Подпишитесь на обновления альманаха
Охота на топ-менеджмент
ПАРТНЕРСКИЙ АЛЬМАНАХ
Британский политик и финансист Уолтер Гилби считал, что каждый работодатель получает таких работников, каких заслуживает. А Уэйн Кэллоуэй, гендиректор PepsiCo, всегда добавлял: «Мы берем орлов и учим их летать строем».
БЕСЕДА С МИЛАНОЙ ДЖИДЖОЕВОЙ
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ ЖУРНАЛА «ЭКСПЕРТ СЕВЕРО-ЗАПАД» И «КЛУБА ЛИДЕРОВ» В ПЕТЕРБУРГЕ И ЛЕНОБЛАСТИ
Об охоте на российских орлов класса топ-менеджмент, роли собственника в формировании будущего компании и тонкостях профессии поговорили с экспертом в области оценки и усиления стратегического кадрового потенциала, основателем и генеральным директором HR‑агентства «Сотер» Миланой Джиджоевой.
— Удаленный режим работы повлиял на поведенческие факторы. Изменились требования к топ-менеджменту и ожидания собственников. Каким вам видится новый рынок?
— Работодатель, безусловно, изменил свои требования. На авансцену вышла новая и одна из самых востребованных сегодня компетенций — наличие цифровой грамотности. Оказалось, не каждый топ-менеджер готов к такой проверке боем.
Произошла переоценка навыков и умения работать с командами в режиме выполнения распределенных задач. Раньше руководитель мог в ручном режиме управлять подчиненными в замкнутом контуре, пандемия все изменила. Нужно контролировать, внедрять, делать так, чтобы ты не отнимал у подчиненных рабочее время и более четко ставил задачи, и при этом твоя и их эффективность росли.
Сохранение безопасности данных стало одним из главных страхов и рисков. Говорят о проблеме много, но реальной защиты практически не существует. Прошло всего 20 лет с момента становления бизнеса в России, и пока очень мало компаний, которые хорошо отстроили бизнес-процессы, наладили цифровую экосистему и могут не бояться, что завтра топ-менеджер встанет и уйдет, а вместе с ним команда и база. Проблема удержания, поиска и переформатирования руководителей высшего звена с целью повышения эффективности работы всей системы вышла на первый фланг.
ЧАСТЬ 1
Повременить с резкими движениями
— Наметился разрыв между уровнем компетенций и ожиданиями соискателей в отношении работодателя с одной стороны и непониманием работодателями истинного положения дел на изменившемся рынке. Этот кризис отличается от прежних, и особенно остро это чувствуется при поиске новых кадров. Это действительно так?
— Эти два рынка — соискатель и работодатель — в нынешнее время существуют отдельно друг от друга. И тенденции не в сторону работодателя. В пандемию мы по аналогии пытались применить бизнес-опыт переживания кризиса прошлых лет. И первый стереотип заключался в том, что, как и в 2007, сейчас повалятся ценные кадры, высококвалифицированный топ-менеджмент наводнит рынок, а мы будем выбирать, демпинговать, зарплаты срезать в два раза и т. д. Наконец, можно будет привлечь лучших специалистов за меньшие деньги. И вдруг мы оказались в ровно противоположной ситуации.
Топ-менеджмент подумал и принял самое безопасное управленческое решение — повременить с резкими движениями. Если нет критической ситуации, для чего выходить на рынок, менять хорошие условия на неизвестные — лучше переждать. Большинство позиций и переговоров нам пришлось поставить на паузу. И второй момент, если кадр ценный — работодатель будет за него бороться, как прежний, так и новый. В пандемию каждый руководитель старался сделать все возможное, чтобы сохранить свою команду. Все, что было неэффективно, вышло на рынок с прекрасными рекомендациями по соглашению сторон, — работодатель оставил в штате только тех, кто реально оправдывал вложенные ресурсы, а с остальными прощался, используя «сложные времена» как повод. Получается, что в этот период очень сложно стало отделять зерна от плевел. Конкурс на позицию руководителя вырос до 30 кандидатов вместо десяти, но среди них 28 — бесполезная трата времени. Executive search встал на паузу в силу того, что люди говорят: «Чтобы я перешел — платите в два раза больше». Работодатель быстро почувствовал эти изменения, и встал вопрос: насколько сильно надо работать с собственным брендом, трудиться над удержанием существующей команды, и как страшно кого-то потерять. Началось движение в сторону того, какие шаги предпринять с помощью внутренних кадровых резервов, чтобы улучшить эффективность, показать в эпоху неизвестности и турбулентности настоящие результаты.
Фото: «Клуб лидеров» в Петербурге и ЛО
— Получается, что сейчас порог вхождения для найма хорошего персонала увеличился? Чтобы позволить себе нормального топ-менеджера, нужна оплата, пока он будет входить в курс дела, стоимость рекрутмента. Что выгоднее в период сложной финансовой ситуации — мотивировать своих или искать варяга?
— Это прекрасно, Кристина, что вы оцениваете ситуацию системно. Абсолютно верно, есть даже статистика, собранная американскими бизнесменами: один неверно подобранный топ-менеджер — дыра в бюджете размером в 11 окладов. Я думаю, что у нас это количество колеблется в районе семи-восьми. Когда берешь топ-менеджера, то, безусловно, тратишь свое личное время, потому что, как правило, он крепится к тебе. Новый человек приходит с идеями, и нужен бюджет на внедрение модифицированной стратегии. И здесь велика роль ошибки, причем для малого бизнеса она может быть так же катастрофична, как и для среднего. Крупный же бизнес в силу масштаба легче переживает кадровые перестановки и потери.
Большая компания имеет много сертифицированных направлений, и результативность персоны здесь не настолько очевидна. В среднем и малом бизнесе роль топ-менеджмента многократно возрастает, а показателем эффективности работы мгновенно становится финансовый и ресурсный маркер.
“
Большая компания имеет много сертифицированных направлений, и результативность персоны здесь не настолько очевидна.
Новая тенденция в поиске персонала такого уровня — вдумчивый, точечный подход со стороны руководства и собственников компаний. Зачастую требуются люди с более высокими или незнакомыми тебе компетенциями, которые необходимы для прорыва — финансового или идейного. В связи с этим возрастает роль рекрутмента. Клиенты приходят с тезисом: «Я не уверен, что мне достаточно базиса для понимания его компетенции». Персона топ-уровня, проходящая собеседование, умеет себя продать. Распознать в хорошо одетом, уверенном в себе руководителе с блестящим резюме будущую проблему, а не решение — бывает крайне трудно. Все мы в клиповом мышлении умеем себя продавать, позиционировать, достаточно легко можем пройти процесс интервью. У кого эго завышенное, он может вообще себя презентовать как персону, благодаря которой крутится Земля. Профессиональный рекрутер вычленяет рекомендации, прогнозирует, как человек будет вести себя в состоянии стресса, выявляет его деструкторы, проектирует ситуацию, как он себя проявит, если ты вдруг с ним перестанешь быть в лояльных отношениях. Вся эта многогранная работа по прогнозированию и проверке топ-менеджера многократно снижает риск ошибки. Такая оценка занимает много времени, и, на мой взгляд, достаточно оправданное управленческое решение — делегировать этот процесс профессионалу.
ЧАСТЬ 2
Нужны новые люди
— Исходя из всех вышеперечисленных страхов, нужно посмотреть на свой коллектив и десять раз подумать, может где-то его усилить за счет внутренних резервов, прежде чем искать нового специалиста?
— Зависит от задач. Свой коллектив, особенно, если он лоялен и правильно мотивирован, необходимо бережно сохранять — один старый стоит дороже двух новых. Есть частая история в практике, когда топ-менеджер подходит к своему работодателю и говорит: «Индексируй мне, пожалуйста, зарплату на 20%». И он прав. Он не зажрался, он посмотрел рынок и понимает, что действительно стоит дороже. Работодатель отказывает, а менеджер обижается, сидит, думает, переживает, психует и уходит. Выходим на рынок труда. Начинаем искать, проходит месяц, два, три, идут издержки, отдел начинает работать коряво, потому что на всех все перераспределено. Мы ищем длительное время и находим менеджера на 20% дороже, потому что рынок изменился, сажаем его в компанию, три месяца адаптируем, прибавляем пару месяцев ожидания эффективности. С точки зрения такого кейса, конечно, нужно сохранять топ-менеджмент, правильно его усиливать, учитывая не только свои интересы.
Но для настоящего прорыва нужны новые люди. И тогда мы говорим о поиске не как о проблеме, а как о новых возможностях для бизнеса. В такой коллектив будут приходить персоны, которые сделают вектор движения четче. Если внутри слаженная команда, то она сможет амортизировать и ассимилировать негативные для системы и привнесенные извне истории, идущие вразрез с целеполаганием компании. Так возникает процесс диффузии и обновления в бизнес-процессах и взглядах на рынок в целом. Получается красивая и здоровая история рекрутмента.
“
Свой коллектив, особенно, если он лоялен и правильно мотивирован, необходимо бережно сохранять — один старый стоит дороже двух новых.
— Есть, наверное, и третий кейс, не такой здоровый, когда коллектив сработался, люди друг друга любят, ценят, вместе чай пьют, все хорошо, вот только эффективность низкая. И бывает, что нужен человек, который, наоборот, разобьет эту всю лепоту в коллективе и заставит двигаться. Что делать в таких случаях, чтобы, с одной стороны, привлечь драйвера, который сможет произвести те изменения, которые тебе как руководителю нужны, а с другой — сделать так, чтобы этот самый слаженный коллектив его по-тихому не выжил?
— Когда ты показываешь, что такое эффективность, внедряешь новые процессы, которых не было, — это всегда дискомфортно. Вводишь какого-то человека, оказываешь ему кредит доверия, весь коллектив думает, что их заставят работать по-другому, и уходит в стресс. Поэтому важно доносить до существующих сотрудников, что усиление — во благо.
У нас есть сейчас такой кейс: крупная производственная компания планирует переход продукта из экономсегмента в премиальный и ищет для выполнения задачи нового квалифицированного маркетолога. В интервью с собственником понимаю, что мне обязательно нужно поговорить с топ-менеджментом. Это было очень правильное решение. Руководители помогли нам изнутри сформировать более целостную картину, понять текущую ситуацию, проследить сбои в бизнес-процессах и тип управления собственника. При всех компетенциях руководителей мы увидели сопротивление — существующие специалисты, сильные операционщики не всегда понимают стратегические изменения, которые будут мешать выстроенным бизнес-процессам. Они хотят сохранить общение с собственником, чтобы иметь возможность донести информацию о возможных рисках: «Если я пойму, что меня не уважают и что я перестал быть допущен к первому лицу, я просто встану и уйду». И собственник даже до конца не понимает, насколько для него будет трагично потерять специалиста такого уровня. При этом стратег объективно нужен команде, чтобы совершить задуманное. Найти вариант решения для экологичного внедрения единицы, которая придет и усилит команду, не разрушив ее, — это и есть искусство, которое, я считаю, лежит в основе рекрутмента. Чтобы оценить ситуацию и предложить решение, нужен специалист, находящийся вне компании.
Фото: «Клуб лидеров» в Петербурге и ЛО
ЧАСТЬ 3
Не тратить силы
— Есть определенная категория работодателей, которые внешне выглядят прекрасно, а внутри системы могут как угодно относиться к сотрудникам, что лишает инициативы. Обращаясь к вам с намерением найти драйвовую персону, он уже заранее находится в позиции «удивите меня». Что в таких случаях делать?
— Год назад я бы ответила, что искать определенный психотип под данного клиента. Сейчас отвечу, что с таким клиентом не надо работать. Это ресурсозатратно и бесполезно в итоге. Я болею за своего клиента и отвечаю за тот персонал, который интегрирую в компанию. Крайне важно работать над позитивным результатом вместе. У меня были такие ошибки, когда я видела, что собственник сложный и брала на себя функцию решения кадрового вопроса. Мы подбирали кандидатуру, внедряли, а после были вынуждены наблюдать, как собственник переходит черту, которая недопустима во взаимодействии с персоналом. Мы снова подбирали замены, они вылетали как пробки из бутылки, и я поняла, что не готова себя идентифицировать с этой историей. Сегодня я отказываюсь от таких контрактов. Это работодатели, которые должны свои вопросы решать самостоятельно или точно не с моей помощью.
Собственники, работающие так уже не первый десяток лет, вряд ли способны к изменениям. Вероятнее всего, они понимают, что что-то идет не так — текучка на должности 90%. Но по факту они все равно находят какие-то дополнительные объяснения или пытаются закрыть проблему собственным HR‑менеджером, который готов это терпеть. Иногда они начинают прыгать по подрядчикам. В любом из вариантов — мы не беремся за подобные проекты.
— Что эффективнее, когда свой специалист (зная твои слабые стороны и проблемы коллектива) подбирает сотрудников, или когда работает стороннее агентство? В чем разница?
— Свой специалист очень эффективен, когда есть глубокая отраслевая экспертиза и определенный подбор закрытия вакансий конвейерного типа. Если же мы говорим о теме хантинга редких специалистов, то недопустимо, чтобы собственный HR выходил на конкурента. Если идет поиск топ-менеджмента максимально высокого уровня, то работа внутреннего специалиста противоречит субординации и этике. В таком случае, конечно же, необходимо привлекать стороннего специалиста. Если в компании слаженный коллектив и редко требуются ключевые кросс-функциональные специалисты, то обычно у штатных сотрудников просто не хватает знания сегодняшнего рынка, который постоянно меняется и шире, чем специализация компании. Иногда можно купить игрока из другого рынка с совершенно новым подходом. И вот в этом случае, безусловно, сторонний HR‑провайдер, у которого есть межотраслевая кадровая экспертиза, — эффективнее.
— Если компания в поиске руководителя со сложной специализацией, например, по молекулярной биологии, то нужна экспертиза. Как вы решаете такие вопросы?
— В последнее время часто работодатель говорит: «Я не знаю, как называется позиция, которая нужна, не знаю четко функционал, но понимаю, к чему хочу прийти с его помощью». Это новая ниша для сильных игроков рынка рекрутмента и высокая HR‑экспертиза — довести своего клиента за руку до формулирования точного образа цели, убрать лишнее, затем перевести на уровень стратегических задач и декомпозировать на уровень функционала, а потом такого человека найти. И этот запрос абсолютно нормален. Потому что собственник бизнеса работает в рамках своих компетенций, и для их расширения тоже нужен вдумчивый диалог. Он не может все знать и абсолютно непогрешимо разбираться во всем, иначе бы сам решил поставленную задачу, но он ищет новые знания и человека, способного показать короткую дорогу и пройти ее.
“
Иногда можно купить игрока из другого рынка с совершенно новым подходом.
Если говорить про то, как это делаем мы: очень кропотливо и тщательно работаем с отраслевыми экспертами. То есть условно, когда мы ищем специалиста по цифровой трансформации, мы физически не можем оценить, насколько он эффективен и грамотен. И единственный наш путь, который работает, — это взять несколько проверенных экспертов, заключить с ними договор о неразглашении, получить их оценку профессионального уровня кандидата, которая ложится уже на результат, выявленный по нашим методикам.
ЧАСТЬ 4
Как сделать сделку безопасной
— Возрос уровень тревожности по отношению к людям с рынка. Промышленный шпионаж, некорректное поведение, суды со стороны сотрудников — все это делает собственника подозрительным. А топ-менеджер — особая головная боль при поиске. Как вы распознаете проблемных кандидатов?
— Мы применяем цикл, состоящий из трех элементов работы с темой безопасности. Первое — это кадровая безопасность на входе, где мы можем себя страховать возможными инструментами. К ним относится грамотность рекрутера, основанная на определенных технологиях, плюс появляются цифровые инструменты, позволяющие проследить и верифицировать представления о кандидате. Второй момент — это, конечно же, безопасность, связанная с циклом работы сотрудника. Кибербезопасность, про которую многие говорят, умение защищать свои данные. Сегодня необходима комплексная работа, которая ведется многими предпринимателями, чтобы топ-менеджер не встал и не ушел с описанным бизнес-процессом и наработанной базой, особенно если он представляет какую-то ценность для конкурента. И третья грань безопасности — это, безусловно, переманивание. Конкуренты предпочитают хантить лучших, а тех, кто показал эффективную историю, — хантят вдвойне. И здесь надо работать как со своим топ-менеджером, так и со своим юристом, который сделает цикл сделки, взаимодействия, сотрудничества и расставания максимально безопасным.
Фото: «Клуб лидеров» в Петербурге и ЛО
— Существует ли какой-то определенный образ петербургского работодателя?
— Хороший вопрос. Мне кажется, что у нас в регионе есть некоторая инертность. Мы часто неспешность выдаем за аристократизм. Петербургский работодатель достаточно искушен и находится в большом пространстве возможностей. Он не должен двигаться на тех же скоростях, что и москвичи, которые все время находятся в стадии новых побед. Мы все делаем спокойно, вальяжно. Кадровый рынок большой, мы можем выбирать. Региональный клиент говорит: «Вы знаете, я не понимаю, что мне делать. Я в своем регионе лидер, и я в закрытой комнате. Помогите мне открыть дверь и выйти в какие-то новые возможности». В Москве просто драйв: давайте-давайте-давайте. Мы бежим, нам нужны скорости, срок подбора быстрый, кандидатов много, они на все согласны, релокация — да, зарплата — да. А петербургский работодатель расслаблен, избирателен, спокоен и отчего-то уверен, что ему в принципе все подойдут, просто кто-то больше, кто-то меньше. Такие общие портретные нотки.
— Как вы работаете с коррекцией ожиданий? Собственник хочет, чтобы за 100 рублей человек делал много и развивал компанию, а сотрудник за 150 рублей – получить четко ограниченный функционал с возможностью спокойно развиваться. Разновекторные пожелания.
— Это классическая дружба рынка с бизнесом. Никогда не видела, чтобы работодатель предложил 300, а кандидат согласился на 200. Бизнес умеет считать деньги. Поэтому, когда у нас происходит процесс взаимодействия, мы всегда задаем вопрос: «Как вы это видите?» В диалоге с собственником выявляем, какие направления ему нужно усилить, систематизируем информацию, формулируем с ним ключевые и дополнительные опции, уточняем какие кросс-компетенции, задачи и функционал нужны. Времени у руководителя мало, важно все сделать максимально быстро. Так мы понимаем уровень, объем, загрузку, цели и показатели для будущего сотрудника. Анализируем рынок и возвращаемся с данными. Обсуждаем, ищем среднюю температуру по палате — зарплату коррелируем с рынком, список компетенций дополняем. Формируем единое понимание ожиданий клиента и реальности рынка предложений. Только после этого заключаем контракт на закрытие вакансии. На мой взгляд, такой подход — это принцип зрелости обеих сторон.
ЧАСТЬ 5
Услышать друг друга
— Если клиент недоволен, как вы закрываете негативные истории? Нас читают управленцы, и они умеют оценивать риски, зная, что не каждый эксперимент или заключенный контракт может быть удачным. Были же такие истории?
— Были. HR не может не ошибаться. Мы говорим про людей. Можно использовать сто наук, соединить психологию, психодиагностику, добавить верификацию лжи, профильную экспертизу — и все равно будет риск ошибки. Но здесь очень важно то, о чем говорили ранее. Мы с клиентом должны друг друга услышать и максимально выработать общее видение. Для вас фиалковый цвет такого же оттенка, что и для меня, — или мы о разном? И чем больше времени мы потопчемся на этом этапе, поговорим, порисуем, помоделируем, порассуждаем, тем больше вероятность, что у нас что-то получится или мы хотя бы будем вместе отвечать за этот процесс.
— Разделение ответственности должно быть?
— Абсолютно. Потому что мы интегрируем кандидата и отходим. Мы не можем понимать, каким образом происходит процесс адаптации. Поделюсь неудачным кейсом, потому что это история, которую надо знать. Крупная компания обращается к нам за поиском директора по развитию. Проводим интервью с собственником, понимаем систему работы компании. Относительно вакансии формируем скилы, харды, ожидания, все учитываем, выходим на рынок, находим кандидата. Рекомендации, понимание, представление — все сходится, все отлично. Собственник заболевает Covid‑19 и выпадает из процесса. Выходит кандидат, начинает работать и сталкивается с полнейшим вакуумом. Топ-менеджмент его не пускает ни в один процесс. Два собственника, своя внутренняя витиеватая история, человека лишают доступа к любой нужной стратегической документации, саботируют работу. Процедура мотивации настроена так, что новый игрок в компании топ-менеджменту не выгоден. В результате специалист два месяца бьется и просто говорит: «Я уже не мальчик играть в игры, абсолютно понятно, что здесь происходит, я просто морально не готов». И получается: мы выходим на гарантийную замену. Благо, собственник понимает корни произошедшего, на месяц уходит думать, потом возвращается и говорит, что все понял. Проблема решаема. Но это общая ошибка, и мы имеем общий результат, в котором есть две ответственные стороны.
“
Никогда не видела, чтобы работодатель предложил 300, а кандидат согласился на 200.
— Как вы отличаете тех людей, которые сами работали, от тех людей, за которых работал целый коллектив?
— Часто менеджер, который случайно задержался, вовремя не уволили, идет с флагом достижений этой компании, и его действительно покупают. А иногда это целая команда в придачу, ошибочно приобретенная вместе с ним. Есть персоналии и целые команды-гастролеры, которые успели разрушить несколько достаточно серьезных систем, и, казалось бы, собственники тоже там не первый день живут, но не смогли распознать. Здесь ключевой момент — применение специальных методик HR для отделения результата компании от продуктивности персоны: рекомендательные методики, глубокая аналитика предыдущего бэкграунда, выявление составляющих результата, кто за что отвечал в процессе достижения цели. Нет ничего плохого, если делали совместно. Но только давайте тогда роли распределим, выявим, кем он был в команде — вдохновителем, аналитиком, реализатором? Кого именно из результативной системы мы покупаем?
— Что можно посоветовать руководителям или собственникам, которые предпочитают самостоятельно искать для себя персонал? На что обращать внимание?
— Первое — отойти от стереотипа, что я в этом хорошо разбираюсь. И с этим ощущением уже сомневающегося человека можно входить в процесс формирования команды. Более того, уверена, что на определенном уровне и цикле жизни компании — это самый правильный метод — формировать команду самостоятельно. Но надо все-таки немножко посмотреть, какие существуют методики, привлечь какого-то эксперта, который поможет хотя бы с оценкой специализированных профессиональных знаний, которые нужны в отрасли. Такому руководителю точно понадобится помощь с оценкой персоны службой безопасности, проведением теста на способности, личными опросниками, глубокой проверкой рекомендаций, которые может правильно отработать офис-менеджер или личный помощник, чтобы не тратить время шефа. Сейчас нельзя верить на слово и важно перепроверять информацию многократно, чтобы не быть разочарованным в результате и не взять случайно на работу психически деструктивного человека.
Еще важный момент: перед тем как объявлять вакансию, нужно понять свой стиль руководства и принять себя. Что да, я вот такой и работаю так. Есть руководители, которые вещи в людей швыряют, например, пепельницы. И они точно знают, что делали это не раз, и понимают, что подобное может повториться. Нужно искать того, для кого пепельница не будет проблемой. Топ-менеджер говорит: «Отлично все делаю, но под вдохновение и иногда срываю сроки». А работодатель говорит: «Вы знаете, а я требую протокол и отчетность по часам». Разве оно сходится, чинится, дружится? Нет. На любой устав есть свои потребители. Нужно просто определить этот устав и понять, ты его собираешься менять и ищешь того, кто в этом поможет, или оставляешь все как есть и нужен тот, кто встроится в существующую систему.
ЧАСТЬ 6
Научиться сопротивлению
— Если бы пришлось сейчас поучаствовать в формировании кадрового потенциала администрации города, какую командную роль вы бы добавили в существующую кадровую систему?
— Про государство и про администрацию всегда говорить сложно — в этой системе то, что кажется очевидным, таким перестает являться, когда ты оказываешься внутри. Это сложная машина, живущая по своим стандартам. Но если подойти к ответу на вопрос с экспертной стороны и попытаться оценить из-за периметра, то не хватает некоторой смелости и умения выходить в сопротивление. Доказывать свою позицию и уходить от инертности, которая у нас настолько развита в регионе. В администрацию сейчас приходят очень сильные люди. И те вице-губернаторы, которых лично видела я, они действительно искренне вызывают симпатию. Понимаю, что это люди с определенной миссией, ценностями, а не мыльные пузыри. Но по какой-то причине что-то тормозится, не получается, значит, не хватает элемента гибкости всей системе. Не хватает вектора, направленного не на замораживание процессов, а на аккумуляцию деятельности. И на то, когда мы не ссылаемся на старшего брата, а берем и делаем. Наверное, это роль реализатора.
“
В администрацию сейчас приходят очень сильные люди. И те вице-губернаторы, которых лично видела я, они действительно искренне вызывают симпатию.
— А общественные организации, такие как «Клуб лидеров» и другие, в этой истории помогают выйти из операционной рутины и начать двигаться? Ускоряют процессы создания активной среды в регионе?
— Да, безусловно, я считаю, что за такими сообществами будущее. Те предпринимательские сообщества, которые я вижу, они, несомненно, показывают позитивный результат. Обычно предприниматель находится в определенном информационном вакууме. Мы работаем большое количество времени, и просто нет возможности слушать те рынки, которые для нас неконгруэнтны. Когда ты оказываешься внутри этого сообщества, то начинаешь слушать и слышать, заимствуешь практики, находишь людей, которые помогают тебе во взаимодействии, начинаешь видеть новые рынки сквозь призму экспертных членов клуба, находишь неожиданные решения. Я считаю, что эта форма взаимодействия будет все более востребованной. Она очень результативна для расширения рамок собственного мышления.
Читать дальше
Посмотрите другие статьи из альманаха «Бизнес-инициативы в новой экономической реальности».