Пережив сложные пандемийные годы, более-менее выстроив бизнес-процессы в новой экономической реальности, российские предприниматели фактически без передышки оказались перед необходимостью снова форматировать свой бизнес — уже с учетом внешнего санкционного давления и изменений на внутреннем рынке. «Выросший спрос закономерен для периода турбулентности и перестройки экономической системы. Основные тенденции связаны с развитием системы менеджмента в организации, развитием корпоративной культуры, повышением эффективности процессов, корректировки или созданием стратегии», — говорит стратег, ведущий методолог и сооснователь TSQ Consulting Людмила Морозова. «Есть выражение: „В ситуации стресса ты не поднимешься до уровня своих ожиданий, ты упадешь до уровня своей подготовки“. Что это значит для компании: в ситуации стресса очень ярко проявляется то, что было не так очевидно в „сытые и спокойные“ времена: слабый уровень управленческой команды, кривые и дорогие бизнес-процессы и так далее, а значит, сегодня интерес к простому и эффективному переживает новое рождение», — уточняет она.

Мнения собеседников «Эксперта Северо-Запад» относительно того, какое воздействие окажет на российский рынок уход «большой четверки», во многом схожи. К примеру, Марк Розин выделяет три фактора, которые в ближайшее время будут влиять на структуру российского рынка консалтинга. Во-первых, уменьшается представленность западных консалтинговых компаний. «Действительно, о ребрендинге и начале работы отдельных российских юридических лиц заявили все компании „большой четверки“, но, тем не менее, не все команды продолжили работать, часть уехала в другие страны, то есть деятельность продолжилась, но в существенно меньшем объеме. Кроме того, многим клиентам была важна международная экспертиза, международный статус, и не все будут готовы работать с чисто российскими юридическими лицами», — полагает он. Также меняется содержание запросов к консалтинговым компаниям в сторону решения более краткосрочных задач. Меняются и сами клиенты: очевидно, что многие традиционные потребители консалтинговых услуг — западные компании — тоже уходят с российского рынка. «Какого-то яркого влияния пока не заметно, но в перспективе мы ожидаем перераспределения как клиентов, так и сотрудников между игроками рынка. Поскольку фактор сильного бренда больше не будет играть роль при выборе партнера или работодателя, в силу вступят иные факторы. И структура рынка будет меняться», — подтверждает Людмила Морозова.

Ключевое, что нужно российским компаниям, в том числе вошедшим в рейтинг «300 крупнейших компаний реального сектора Северо-Запада» аналитического центра «Эксперт. Центр аналитики» — научиться жить в ситуации тотальной неопределенности. Это было нужно и раньше — мы пережили много кризисов за последнее десятилетие: падение цен на нефть в 2014 году, санкции в отношении России, которые начались в том же году, потом COVID-19. «Но сейчас объем и уровень неопределенности повысился в разы — стал зашкаливающим. Компаниям могут быть полезны следующие управленческие решения: отказ от единой стратегии и переход к сценарным планам развития; приоритет краткосрочным актуальным задачам взамен долгосрочных. Также передача большего числа полномочий вниз, чтобы обеспечить большую самостоятельность разным элементам компании и тем самым сделать ее гибче», — считает Марк Розин. Последний подход скорее противоречит общепринятому представлению о кризис-менеджменте: считается, что в кризис нужно концентрировать руководство в одних руках, включать «авторитарный» режим. «Но практика показывает, что на самом деле в кризис лучше работает „стратегия осьминога“, когда каждая щупальца может принимать самостоятельное решение — для этого как раз и нужно передать полномочия вниз и помочь людям „включить голову“ и принимать быстрые решения на местах», — полагает он.

«Сейчас особо востребована постановка и сопровождение трансформаций бизнеса. А также — обучение трансформационных команд, перед которыми стоит задача внедрения изменений. Еще одна явная тенденция — спрос на модерации. Внешние факторы активизировали возникновение новых барьеров и разрывов в коммуникациях. Эффективные методы и техники, актуальные для нынешней эпохи стремительных перемен и цифровых технологий, собранные в моей новой книге „Ведущий к цели“, помогут решить эту проблему», — говорит Наталья Боровикова.

Людмила Морозова предлагает в первую очередь сократить горизонт стратегирования, сохраняя при этом стратегическое видение компании, и обратить более пристальное внимание на корпоративную культуру. Очевидно, что для многих собственников корпоративная культура — это больше статья расходов, чем опора для достижения стратегических целей. «Небезызвестное „культура ест стратегию на завтрак“ для многих компаний — не более, чем просто слова из умной книги. При этом сегодня почти все собственники мечтают о личных „трехстах спартанцах“, не очень понимая, что для этого нужно сделать», — уточняет Людмила Морозова.

Уход с рынка или приостановка деятельности международных компаний (как консалтинговых, так и других отраслей) вызовет трансформацию отношений клиент-консультант с обеих сторон, как мы и говорили выше. «Что касается трендов развития консалтинговых услуг в среднесрочной перспективе, то в первую очередь это создание небольших бутиковых стратегических компаний, чтобы обеспечить спрос, возникший в связи с уходом компаний „большой четверки“ с рынка. И в связи со снижением конкуренции — повышение средних чеков за проекты ушедших компаний», — полагает Валерия Плотникова. В краткосрочной же перспективе, по ее мнению, можно ожидать более быстрый карьерный трэк от консультанта к партнеру, но вместе с тем — возможное сокращение количества консалтинговых проектов на рынке. Также эксперты ожидают роста конкуренции за квалифицированные кадры на рынке консалтинга, вырастут требования клиентов к качеству и, самое главное, скорости оказываемых услуг. «Старый тренд, но актуален и сегодня: короткие программы укорачиваются, длинные — удлиняются. С одной стороны, мы видим радикальное упрощение услуги, которая становится более простой, понятной и дешевой, с другой — усложнение задач (они становятся все более комплексными и кросс-дисциплинарными), которые ставит перед нами клиент. И вот решение этого противоречия — просто и сложно одновременно — интересная задача для современной консалтинговой компании», — считает Людмила Морозова.

Генеральный директор компании «Капитал и наследие» Андрей Олексюк считает: «По сути, мы говорим о двух разных вещах. То, что декларируется на уровне международного сообщества, и то, что происходит с рынком на самом деле, — разные вещи. Accenture, McKinsey и BCG приостановили работу на рынке, а вслед за ними Deloitte, PwC, KPMG и EY, — это де-юре. А де-факто они просто выделяют российский офис из своей глобальной сети, передавая в управление собственными топ-менеджерам в России. Все профессиональные связи сохраняются. Поэтому сказать о том, что рынок свободен и сейчас отечественные компании его займут — это значит быть очень патриотичным, но далеким от бизнес-реалий». Андрей Олексюк подчеркивает, что официально объявленный уход сильных иностранных специалистов-аудиторов, юристов, консалтеров и запрет на их работу с Россией, с одной стороны, дает толчок к развитию собственного рынка решений, с другой — формирует информационный и технологический вакуум, который сложно будет оперативно заполнить. «В целом на российский рынок никогда не передавались передовые технологические практики, а внедрялись скорее уже апробированные и иногда даже уже не работающие на Западе решения. Часть из такой отработанной практики перекочевывала в методические, корпоративные и учебные материалы — отраслевые и межотраслевые, а часть становилась основой для создания однотипных проектов по многократно апробированным шаблонам», — уверен генеральный директор.