• USD Бирж 61.03 +-0.3
  • EUR Бирж 63.17 +0.15
  • CNY Бирж 8.47 +-0.06
  • АЛРОСА ао 64.84 +-0.33
  • СевСт-ао 793.2 +-0.8
  • ГАЗПРОМ ао 168.22 -0.22
  • ГМКНорНик 14530 -38
  • ЛУКОЙЛ 4611 -4
  • НЛМК ао 106.42 +-0.38
  • Роснефть 335.95 +-0.4
  • Сбербанк 136.58 +-0.27
  • Сургнфгз 21.815 -0.1
  • Татнфт 3ао 366.3 +-2.5
  • USD ЦБ 61.07 60.75
  • EUR ЦБ 63.39 63.3
Интерес к простому и эффективному
В российском консалтинге грядут серьезные структурные изменения. На фоне ухода из России ведущих международных компаний эксперты фиксируют резкий рост спроса на консалтинговые услуги для решения первоочередных бизнес-задач.
Георгий Дмитриев
экономика / 25 мая 2022
В российском консалтинге грядут серьезные структурные изменения. На фоне ухода из России ведущих международных компаний эксперты фиксируют резкий рост спроса на консалтинговые услуги для решения первоочередных бизнес-задач.
Аудиторско-консалтинговая компания Deloitte 24 мая сообщила о том, что ее российский офис продолжит работу в России и Беларуси под названием «Деловые решения и технологии». Фактически это сообщение закольцевало историю с публичным уходом из России так называемой «большой четверки» международных аудиторско-консалтинговых групп. Первыми о выделении российских офисов из своего состава объявили в PwC и KPMG, затем о подобном решении известила EY. Теперь появилась определенность и с Deloitte.
Все компании заверили, что продолжат оказывать своим клиентам аудиторские и консалтинговые услуги в полном объеме. Российские офисы сохраняют персонал, а также, как они оптимистично рассчитывают, и своих постоянных клиентов. Однако очевидно, что принятые решения, даже несмотря на прозрачные намеки на то, что «за спинами» переименованных офисов по-прежнему будут стоять международные гиганты, способны значительно перекроить рынок аудиторско-консалтинговых услуг в стране. И свои шансы должны использовать другие российские компании, работающие в этом сегменте. Шансы тем более велики, потому что весной этого года резко вырос спрос на предоставление консалтинговых услуг, в первую очередь в сегменте управленческих и кадровых стратегий.
часть 1
Осмыслить новый мир
Cооснователь TSQ Consulting Людмила Морозова
Пережив сложные пандемийные годы, более-менее выстроив бизнес-процессы в новой экономической реальности, российские предприниматели фактически без передышки оказались перед необходимостью снова форматировать свой бизнес — уже с учетом внешнего санкционного давления и изменений на внутреннем рынке. «Выросший спрос закономерен для периода турбулентности и перестройки экономической системы. Основные тенденции связаны с развитием системы менеджмента в организации, развитием корпоративной культуры, повышением эффективности процессов, корректировки или созданием стратегии», — говорит стратег, ведущий методолог и сооснователь TSQ Consulting Людмила Морозова. «Есть выражение: „В ситуации стресса ты не поднимешься до уровня своих ожиданий, ты упадешь до уровня своей подготовки“. Что это значит для компании: в ситуации стресса очень ярко проявляется то, что было не так очевидно в „сытые и спокойные“ времена: слабый уровень управленческой команды, кривые и дорогие бизнес-процессы и так далее, а значит, сегодня интерес к простому и эффективному переживает новое рождение», — уточняет она.
«Не могу согласиться с тезисом, что вырос спрос на управленческие и кадровые стратегии в моменте. Есть запросы на поиски стратегических альтернатив, исследование рынков сбыта, сопровождение сделок и различного рода экспертиз по ним, — констатирует управляющий партнер Strategy Partners Валерия Плотникова. — Стратегическая повестка у многих компаний заменилась тактической. Если посмотреть вперед, то, по моему мнению, спрос безусловно будет расти на обновление стратегий, рыночных предпосылок, пересчет финансовых моделей, due diligence и оказания услуг, связанных так или иначе с переходом бизнеса в новые реалии».
Директор по развитию консалтинговой группы BITOBE Наталья Боровикова подтверждает, что спрос на консалтинг резко вырос и продолжает увеличиваться. «Ситуация на российском консалтинговом рынке изменилась. Серьезные международные игроки уходят. Фирмы, обладавшие до недавних пор поддержкой иностранных брендов, теряют свои конкурентные преимущества. На первый план выходят отечественные компании с солидным опытом успешной работы в России», — поясняет Наталья Боровикова.
В первый месяц после начала специальной военной операции в Донбассе компании замерли: они продолжали делать те проекты, которые уже были начаты, но не заказывали новые. «Ситуация была слишком непонятной для того, чтобы предпринимать какие-либо действия. Но где-то в начале апреля возникли новые запросы в области стратегического и управленческого консалтинга, — объясняет управляющий партнер „ЭКОПСИ“ Марк Розин. — Пришло осознание, что нужно учиться жить в новой реальности, поэтому возникла потребность осмыслить особенности „нового мира“, оценить влияние внешних факторов на бизнес, внести коррективы в текущие стратегии или разработать новые, продумать, какая модель управления будет адекватна текущему периоду».
В ситуации стресса очень ярко проявляется то, что было не так очевидно в «сытые и спокойные» времена: слабый уровень управленческой команды, кривые и дорогие бизнес-процессы.
— Людмила Морозова
Сооснователь и партнер инвестиционно-управляющей компании N3 group Алексей Ильин, в свою очередь, считает, что ключевой тренд и запрос от бизнеса, который превалирует над остальными, — все, что связано с технологическим консалтингом. «Потребность в таких услугах драматически выросла. Если раньше задачи сводились к выбору наиболее эффективных и оптимальных решений с учетом бизнес-задач и возможностей, то сейчас в приоритете обеспечить привычный уровень сервиса и не потерять данные. Последние два месяца мы регулярно получаем запросы на технологический консалтинг, поскольку основные активы нашего холдинга работают на внутреннем рынке и преимущественно с госсектором, соответственно, все наши решения мы изначально выстроили в логике максимальной автономности и суверенности. Подобный опыт сейчас крайне востребован», — объясняет он. Еще одно активное направление, по словам Алексея Ильина, — управленческий консалтинг для ИТ-команд, которые оказались брошены. Это отличные технические специалисты, но у них нет или недостаточно компетенций, чтобы самостоятельно достроить себя до полноценного бизнес-юнита. И они ищут партнеров, которые могут либо дать клиентов, либо применить их опыт и экспертизу, по сути закрыв управленческий вопрос.
В целом эксперты отмечают грядущий высокий спрос на несколько видов консалтинговых услуг. Помимо IT-консалтинга, это производственный консалтинг (меняются традиционные цепочки, необходимо кардинально перестраивать логистику) и консалтинг по оптимизации производства: какие-то линии надо закрывать, где-то наоборот наращивать производство, также повышается значимость экономии затрат. Не менее важны кадровый консалтинг в области привлечения тех профессий, которые станут дефицитными, и стратегический консалтинг, ведь планы многих компаний потребуют видоизменения и актуализации.
ЧАСТЬ 2
Факторы перераспределения
Управляющий партнер «ЭКОПСИ» Марк Розин
Мнения собеседников «Эксперта Северо-Запад» относительно того, какое воздействие окажет на российский рынок уход «большой четверки», во многом схожи. К примеру, Марк Розин выделяет три фактора, которые в ближайшее время будут влиять на структуру российского рынка консалтинга. Во-первых, уменьшается представленность западных консалтинговых компаний. «Действительно, о ребрендинге и начале работы отдельных российских юридических лиц заявили все компании „большой четверки“, но, тем не менее, не все команды продолжили работать, часть уехала в другие страны, то есть деятельность продолжилась, но в существенно меньшем объеме. Кроме того, многим клиентам была важна международная экспертиза, международный статус, и не все будут готовы работать с чисто российскими юридическими лицами», — полагает он. Также меняется содержание запросов к консалтинговым компаниям в сторону решения более краткосрочных задач. Меняются и сами клиенты: очевидно, что многие традиционные потребители консалтинговых услуг — западные компании — тоже уходят с российского рынка. «Какого-то яркого влияния пока не заметно, но в перспективе мы ожидаем перераспределения как клиентов, так и сотрудников между игроками рынка. Поскольку фактор сильного бренда больше не будет играть роль при выборе партнера или работодателя, в силу вступят иные факторы. И структура рынка будет меняться», — подтверждает Людмила Морозова.
«Если говорить о компаниях „большой четверки“, то здесь я бы не ждала сильных структурных изменений на рынке, пока все команды, по сути, работают, лишь позже будет окончательно понятно, как рынок консалтинга перестроится под новые вызовы и реалии. Полагаю, что в части команд „большой четверки“ сильных перестроек не будет», — говорит Валерия Плотникова.
«Консалтинг — это в первую очередь люди с соответствующими опытом и компетенциями. Несмотря на публичный исход „большой четверки“, команды по факту остаются в стране, по сути, просто меняют вывеску. Соответственно, уровень услуг будет еще долго оставаться очень высоким, — уточняет Алексей Ильин. — При этом сила брендов Deloitte, PWC, EY, KPMG значима в большей степени для инвесторов из Западной Европы и США, которые в нашу сторону еще не известно когда посмотрят. Для азиатских рынков (Китай, Ближний Восток) этот фактор хоть и значим, но не столь силен. Соответственно, можно ожидать 2 тренда: появление на рынке консалтинга большего числа игроков из „новых целевых“ стран и рост количества российских игроков с их последующей консолидацией».
Несмотря на публичный исход «большой четверки», команды по факту остаются в стране, по сути, просто меняют вывеску.
— Алексей Ильин
ЧАСТЬ 3
Стратегия осьминога
Сооснователь и партнер инвестиционно-управляющей компании N3 group Алексей Ильин
Ключевое, что нужно российским компаниям, в том числе вошедшим в рейтинг «300 крупнейших компаний реального сектора Северо-Запада» аналитического центра «Эксперт. Центр аналитики» — научиться жить в ситуации тотальной неопределенности. Это было нужно и раньше — мы пережили много кризисов за последнее десятилетие: падение цен на нефть в 2014 году, санкции в отношении России, которые начались в том же году, потом COVID-19. «Но сейчас объем и уровень неопределенности повысился в разы — стал зашкаливающим. Компаниям могут быть полезны следующие управленческие решения: отказ от единой стратегии и переход к сценарным планам развития; приоритет краткосрочным актуальным задачам взамен долгосрочных. Также передача большего числа полномочий вниз, чтобы обеспечить большую самостоятельность разным элементам компании и тем самым сделать ее гибче», — считает Марк Розин. Последний подход скорее противоречит общепринятому представлению о кризис-менеджменте: считается, что в кризис нужно концентрировать руководство в одних руках, включать «авторитарный» режим. «Но практика показывает, что на самом деле в кризис лучше работает „стратегия осьминога“, когда каждая щупальца может принимать самостоятельное решение — для этого как раз и нужно передать полномочия вниз и помочь людям „включить голову“ и принимать быстрые решения на местах», — полагает он.
По мнению Валерии Плотниковой, первоочередные шаги достаточно стандартны: в части доходной составляющей — сохранение, поиск новых рынков, понимание условий работы на них, логистическая составляющая, возможности и ограничения. В части расходной составляющей — возможности сокращения и оптимизации затрат, поиск альтернативных решений.
Директор по развитию консалтинговой группы BITOBE Наталья Боровикова
«Сейчас особо востребована постановка и сопровождение трансформаций бизнеса. А также — обучение трансформационных команд, перед которыми стоит задача внедрения изменений. Еще одна явная тенденция — спрос на модерации. Внешние факторы активизировали возникновение новых барьеров и разрывов в коммуникациях. Эффективные методы и техники, актуальные для нынешней эпохи стремительных перемен и цифровых технологий, собранные в моей новой книге „Ведущий к цели“, помогут решить эту проблему», — говорит Наталья Боровикова.

Людмила Морозова предлагает в первую очередь сократить горизонт стратегирования, сохраняя при этом стратегическое видение компании, и обратить более пристальное внимание на корпоративную культуру. Очевидно, что для многих собственников корпоративная культура — это больше статья расходов, чем опора для достижения стратегических целей. «Небезызвестное „культура ест стратегию на завтрак“ для многих компаний — не более, чем просто слова из умной книги. При этом сегодня почти все собственники мечтают о личных „трехстах спартанцах“, не очень понимая, что для этого нужно сделать», — уточняет Людмила Морозова.
«Во время пандемии мы переживали невероятный интерес к развитию метакомпетенций: гибкость, осознанность, критическое мышление, доброжелательность и твердость. Сегодня именно эти компетенции позволяют руководителям высшего звена демонстрировать завидную „антихрупкость“ в еще более турбулентные времена. Но, к слову, этого никак нельзя сказать про сотрудников и средний менеджмент: здесь мы, напротив, наблюдаем снижение устойчивости и уверенности», — уточняет она. «Действительно, есть субъективный психологический фактор: произошедшие события привели к крайне высокому уровню стресса у многих сотрудников компании — как рядовых, так и топ-менеджеров. И, конечно, этот коллективный стресс привел к снижению устойчивости управляющих коллективов». — дополняет Марк Розин.
Компаниям могут быть полезны отказ от единой стратегии и переход к сценарным планам развития; приоритет краткосрочным задачам взамен долгосрочных.
— Марк Розин
«Несмотря на полную неопределенность во всех направлениях, я вижу суперактивность предпринимателей. Все стали гораздо больше работать, вовлечение в бизнес сейчас многократно возросло, а темп постоянно ускоряется, — констатирует Алексей Ильин. — Пошатнулись устои, рынки ценных бумаг замерли, и оказалось, что все самое ценное сосредоточено в бизнесе. Для предпринимателей сейчас это вопрос выживания и неожиданного роста. Сейчас по возможностям фактически вторые девяностые — можно за полгода сделать то, на что раньше потребовалось 5 лет. Поэтому надо просто еще больше работать, и еще активнее развивать бизнес. На фоне этого огромный запрос на кооперацию и взаимодействие. Все стали гораздо более открыты к партнерству и обмену опытом, поскольку вместе легче как пережить сложности, так и построить что-то принципиально новое».
ЧАСТЬ 4
Взгляд в будущее
Управляющий партнер Strategy Partners Валерия Плотникова
Уход с рынка или приостановка деятельности международных компаний (как консалтинговых, так и других отраслей) вызовет трансформацию отношений клиент-консультант с обеих сторон, как мы и говорили выше. «Что касается трендов развития консалтинговых услуг в среднесрочной перспективе, то в первую очередь это создание небольших бутиковых стратегических компаний, чтобы обеспечить спрос, возникший в связи с уходом компаний „большой четверки“ с рынка. И в связи со снижением конкуренции — повышение средних чеков за проекты ушедших компаний», — полагает Валерия Плотникова. В краткосрочной же перспективе, по ее мнению, можно ожидать более быстрый карьерный трэк от консультанта к партнеру, но вместе с тем — возможное сокращение количества консалтинговых проектов на рынке. Также эксперты ожидают роста конкуренции за квалифицированные кадры на рынке консалтинга, вырастут требования клиентов к качеству и, самое главное, скорости оказываемых услуг. «Старый тренд, но актуален и сегодня: короткие программы укорачиваются, длинные — удлиняются. С одной стороны, мы видим радикальное упрощение услуги, которая становится более простой, понятной и дешевой, с другой — усложнение задач (они становятся все более комплексными и кросс-дисциплинарными), которые ставит перед нами клиент. И вот решение этого противоречия — просто и сложно одновременно — интересная задача для современной консалтинговой компании», — считает Людмила Морозова.
Стратегическая повестка у многих компаний заменилась тактической. Если посмотреть вперед, то спрос безусловно будет расти на обновление стратегий.
— Валерия Плотникова
Марк Розин тоже использует слово «противоречие». С одной стороны, по его мнению, будут увеличиваться потребности компаний в консалтинге, потому что происходят беспрецедентные изменения, на которые необходимо реагировать — менеджерам в этой ситуации важно иметь поддержку от опытных консультантов. С другой стороны, снижение ВВП может привести к снижению возможности компаний платить за консалтинг. Перспективы рынка будут зависеть от баланса указанных трендов. «На данный момент предсказать что-то довольно сложно — консалтинговый рынок штормит, как и всю российскую экономику», — резюмирует Марк Розин.
ЧАСТЬ 5
Время систематизации
Генеральный директор компании «Капитал и наследие» Андрей Олексюк
Генеральный директор компании «Капитал и наследие» Андрей Олексюк считает: «По сути, мы говорим о двух разных вещах. То, что декларируется на уровне международного сообщества, и то, что происходит с рынком на самом деле, — разные вещи. Accenture, McKinsey и BCG приостановили работу на рынке, а вслед за ними Deloitte, PwC, KPMG и EY, — это де-юре. А де-факто они просто выделяют российский офис из своей глобальной сети, передавая в управление собственными топ-менеджерам в России. Все профессиональные связи сохраняются. Поэтому сказать о том, что рынок свободен и сейчас отечественные компании его займут — это значит быть очень патриотичным, но далеким от бизнес-реалий». Андрей Олексюк подчеркивает, что официально объявленный уход сильных иностранных специалистов-аудиторов, юристов, консалтеров и запрет на их работу с Россией, с одной стороны, дает толчок к развитию собственного рынка решений, с другой — формирует информационный и технологический вакуум, который сложно будет оперативно заполнить. «В целом на российский рынок никогда не передавались передовые технологические практики, а внедрялись скорее уже апробированные и иногда даже уже не работающие на Западе решения. Часть из такой отработанной практики перекочевывала в методические, корпоративные и учебные материалы — отраслевые и межотраслевые, а часть становилась основой для создания однотипных проектов по многократно апробированным шаблонам», — уверен генеральный директор.
К сожалению, за годы работы отечественный консалтинг не приблизился к той высокой планке, на которой способен работать иностранный аудитор. Но у российской школы управления есть свои интересные отраслевые и межотраслевые решения, которые проверены во многих антикризисных ситуациях, правда они не всегда описаны в строгой выверенной схеме, так хорошо отработанной на Западе.
Среди наших сильных национальных черт — умение долго и терпеливо ждать, а также работать в любых кризисных условиях.
— Андрей Олексюк
Глава «Капитала и наследия» полагает, что сейчас начинается время систематизации собственных знаний, адаптации ранее полученных технологических схем и осознание того, что отечественный рынок тоже способен предложить интересные антикризисные решения и многие из них обещают быть прорывными. Однако без больших международных аудиторов мы лишаемся на долгое время возможности получать инвестиционную оценку для своих проектов и появляться на международном рынке. Поэтому идеальным вариантом развития событий для нашей страны будет сосредоточение на собственных практиках и ожидание того, когда здравый смысл и финансовая заинтересованность победит в наших иностранных партнерах стремление к участию в политическом векторе. Андрей Олексюк подчеркивает: «Среди наших сильных национальных черт — умение долго и терпеливо ждать, а также работать в любых кризисных условиях. Поэтому уверен, что мы дождемся возвращения наших иностранных партнеров и за это время сможем создать свой рынок».
«Если говорить о наследственном планировании, то здесь без сотрудничества на международном уровне будет работать крайне сложно. За последнее время у нас работы значительно прибавилось, потому что собственники, акционеры, топ-менеджеры не понимают, как быть в сложившихся условиях, когда активы раскиданы по всему свету, крайне уязвимы и не систематизированы для передачи по наследству или в управление», — резюмирует Андрей Олексюк.