— В ситуации, когда есть перспектива потерять ресурсы или бизнес, а близкие и партнеры стали не поддержкой, а проблемой, как из стресса перейти в плановую антикризисную работу?

— Если для нас бизнес важен, то первое, что запускается, — это эмоциональная реакция. Активизируются все беспокойства, страхи, сомнения, неуверенность, возмущение, протест — все то, что резко снижает способность рационально мыслить. Мы не можем одновременно испытывать эмоции и думать — это две системы, работающие в противофазе. Давление, манипуляция по сути нацелены на одно — лишить человека способности здраво размышлять. И первое, что важно себе в этот момент транслировать, — это четкое понимание: «Как только я начинаю двигаться по скользкому льду своего эмоционального разлада, я становлюсь легкой добычей для всех, кто намерен забрать мои активы, воспользоваться результатами моих усилий, моего труда».

Важно до этапа активных действий выработать алгоритм принятия решений. Отсутствие структуры и последовательности в подходах могут привести к еще более сложным последствиям. Есть определенный набор ментальных ловушек, в которые можно попасть. Аналитический паралич — когда наступил момент принимать решение, но мы еще не готовы, и тем самым упускаем момент, когда еще можем что-то сделать.

Сверхуверенность, когда мы говорим: «Да, мы все равно со всем справимся. Война план действий покажет», — не рассчитав ресурсов, не окружив себя специалистами, юристами, медиаторами, создаем еще больший кризис и риск усугубления ситуации. Ещё одна ловушка в таких историях — это прокрастинация как способ защиты от негативных, тяжелых, неудобных состояний: «Подумаю об этом завтра».

Но ментальные ловушки опасны, потому что создают иллюзии. Иллюзии, и мне очень нравится эта метафора, как сладости. В маленьком количестве они улучшают настроение, в большом — вредят здоровью. Иллюзии в маленьком количестве улучшают наши отношения с собой, но в большом — вредят нашим отношениям с окружающим миром.

Чтобы избавиться от иллюзий, нужно перевести естественные эмоциональные реакции в четкий алгоритм действий, который обезопасит от крайностей и от потери способности здраво соображать. Алгоритм может быть каким угодно — важно, чтобы он был.

Первое — проанализировать барьеры. Внимательно и детально, не боясь взглянуть на проблему, рассматривать всю зону рисков, возможных сложностей, помех, с которыми можно столкнуться. Второе — четко и детально расписывать первые шаги по каждому барьеру. Идеальных схем нет — разные шаги приведут к разным последствиям. Третье — это знания и инструменты, которые необходимы для решения проблемы. Под инструментами мы подразумеваем специалистов, экспертов, иногда полезен медиатор, который разруливает сложные диалоги. Когда мы эмоционально вовлечены, лучше найти посредника. И последнее — один в поле не воин, а мишень. Нам важно содействие и выбор соратников в реализации.

— Если каждый из партнеров при формировании антикризисной команды пригласит «своих» специалистов, не случится ли внутри нее конфликт?

— Нужно обладать высоким уровнем осознанности и четко сформулированными целями, чтобы держаться проактивной рациональной позиции. Но чаще всего мы устроены так, что эмоциональные цели сильнее. Мы декларируем, что пришли договариваться, а внутренняя потребность в нереализованной власти нами часто не осознается. Поэтому многие манипуляции создаются ненамеренно.

Вторая сторона — это умышленные манипуляции, их цель — лишить способности трезво мыслить и критически анализировать возможные решения.

— А как понять, что манипулируют?

— Главное — не впадать в крайности: «Мной не манипулируют, но мне кажется, что мной манипулируют постоянно». Поэтому важно выработать четкие критерии. Первое — цель, которую я хочу реализовать переговорами, и постоянно синхронизировать с ней свои действия. Второе — фиксировать результаты промежуточных переговоров. Важно, чтобы это делало нейтральное лицо. Третье — договориться о том, кто какую функцию в антикризисных командах выполняет. Тогда даже миксованная по интересам команда будет работать слаженно. Функция, цели, задача, дело — это то, что задает четкие рамки. А когда у нас есть рамки, нам гораздо легче определять правила игры и держать фокус внимания на конкретике, а не размываться по бесконечному полю бессознательных потребностей, нереализованных амбиций, вылетая из диалога в пространство манипуляций.

Если мы изначально смотрим на противоположную сторону как на источник угрозы, мы уже запускаем флюиды тревоги, и это создает предпосылки для мгновенного перехода участников процесса в две жестких оппозиционных стороны. Если мы смотрим на противоположную сторону все-таки как на потенциальные ресурсы для того, чтобы договориться, это сразу же транслируется. Либо мы сидим у себя в крепости, отстреливаемся и отбиваемся, либо мы встречаемся на территории этой крепости и создаем условия для дальнейшей совместной жизни. Но для этого необходимо быть уверенным в своей силе и пользе делу, например, знать, какими обладаем ресурсами и уникальными компетенциями, без которых компания может просто закончиться.

—  В ситуации кризиса встает вопрос, с какой командой идти в бой. Тех, кто обеспечивает бизнес-процессы, разом не отвлечешь, начинаешь опираться на преданных делу, но не всегда профессиональных.

— Война — дело сложное. Самые вовлеченные, самые преданные тоже могут быть опасны. Чем опасен фанатизм? «Бог в деталях, дьявол в крайностях», — Гёте. Крайности опасны, потому что мы можем из одной крайности метнуться в другую. Самые верные, лояльные — больше всего в зоне риска переметнуться на другую сторону, потому что в какой-то момент они могут ощущать, что им недодали внимания, их способности недооценили, они не получили того, что хотели. Вам даже не сообщат о проблеме: они сами с собой договорятся, обидятся и примут решение. От этого нельзя полностью обезопаситься. Но если мы говорим про некие прививки от подобных вещей, периодически нужно проводить аудит дел и анализ тех документов и действий второй стороны, которые выдаются за заботу. Своеобразный техосмотр дел компании может минимизировать риск неожиданного предательства. Но — возвращаясь к ментальным ловушкам — это настолько эмоционально неудобно делать, надо же хоть кому-то доверять. Часто мы интуитивно догадываемся о проблеме, но не хотим ее видеть.

—  Давайте поговорим о конкуренции поколений в семье в рамках одного бизнеса: отец — с сыном, мать — с дочерью и так далее. Может ли последователь перейти на темную сторону и почему?

— По поводу отца с сыном — совсем сложная история. Каждую ситуацию важно разбирать отдельно, но если мы посмотрим на историю человечества, то это один из самых распространенных сюжетов. И причин для него огромное количество.

Отец думает: «Вырос молодой, а еще и с моими генами, конкурент». Сын хочет доказать отцу, что он тоже «может». И чем сильнее, полноценнее, интереснее, харизматичнее отец, тем чаще сын ощущает, что не дотягивает. Он доказывает, что «может» через деструктивные действия, перейдя на темную сторону.

В психологии есть понятие самообнимания, когда мы делаем вывод: «Что хорошо для меня, хорошо и для тех, кто мне дорог. Если мне важен бизнес, я априори делаю предположение, что это нужно и тем, кто рядом со мной». При этом мы даже не задаем себе вопрос, включали ли мы наследника в процесс на всех стадиях, понимает ли он бизнес, полезен ли он для системы, есть ли у последователя талант к этому бизнесу.

Если наследник не имел к делу никакого отношения, а потом на него свалилась ответственность, и он с ней не справляется, то он начинает воспринимать бизнес как обузу. При этом он может с благодарностью относиться к дарителю, на сознательном уровне не воспринимать историю как навязанную, а втайне от себя делать так, чтобы все разрушить.

—  Как разделить зону работы и личной жизни, если бизнес семейный?

— Когда мы смешиваем разные роли в одном пространстве — возникает кризис. То, что произошло в пространстве бизнеса, мы часто выплескиваем дома, перенося критику на роли в семье. Это может превратиться в винегрет из перетекания одного состояния в другое, переноса страхов или неудовлетворенности партнером, нереализованной власти на другие сферы. В результате мы теряем прелесть свежести отношений мужчина-женщина, способность разумно воспитывать детей.

Если говорить про алгоритм, первое — четко определить, какая роль в каком пространстве. Что следует из роли? Какие функции в этой роли я реализую? Многие, когда начинаешь излагать контекст, говорят: «Да ну, это фантастика». Это не фантастика, а реализуемые вещи, если у нас есть четкие и понятные цели, и мы не хотим жить в пространстве манипуляций, втягивая в них партнера.

Другой важный момент — созданное пространство. Мне понравилось решение одной из моих знакомых пар. Они договорились о ритуале: при входе в квартиру повесили колокольчик и, заходя в квартиру, в него звонят. С этого момента обсуждение рабочих тем остается за дверью их общего жилого пространства, их пространства семьи. Они договорились, что пишут друг другу по разным вопросам в разных мессенджерах: в телеграме — по рабочим, в ватсапе — по личным, тем самым облегчая восприятие человека в той или иной роли. Такие маленькие элементы позволяют провести границы и не смешивать контекст общения.

Умение переключаться с одного контекста в другой — один из важнейших навыков, позволяющих сохранять работоспособность и рациональность. И это хорошая прививка от выгорания.

—  Когда потеря бизнеса не крах, а шанс, но собственник этого не понимает, как увидеть событие не с позиции защиты границ, а как возможность?

— Одна из ментальных ловушек — это влюбленность в собственные усилия. Чем больше мы куда-то вложили энергии, эмоций, времени, денег, тем нам это дороже. Если лошадь дохлая — слезайте. Но нет: мы вызываем экспертов по дохлым лошадям, устраиваем скачки на дохлых лошадях, сравниваем дохлых лошадей с другими дохлыми лошадьми. Тяжело отказаться от пространства, от бизнеса, от сотрудника, от партнера, в которого ты вложил много сил, — все равно, что отказаться от части себя.

Первый момент — разотождествиться с бизнесом. Я не есть мой бизнес. Я — это личность с опытом, знаниями, компетенциями. Бизнес — это продукт моих талантов, способностей, возможностей.

Второе — трезво проанализировать, как идут дела. Потому что главный показатель в бизнесе — экономическая результативность. Остальное относится к полю самореализации и проектирования будущего. Если мы, увидев цифры, понимаем, что пять лет вваливаем ресурсы, как в бочку без дна, то стоит задуматься, приносим мы пользу или изо дня в день истощаемся.