— Предположим, партнер по бизнесу сделал ошибку, которая привела к банкротству, а субсидиарная ответственность предполагает, что платить по счетам обяжут всех партнеров. Как защитить свои активы в такой ситуации?

— Этот вопрос затрагивает не только руководителей, но и бенефициаров, членов совета директоров. К субсидиарной ответственности могут быть привлечены и топ-менеджеры, которые принимали управленческие решения в последние 3−5 лет: нельзя, принимая решения, которые выходят за рамки обычного управленческого риска, через пару-тройку лет просто бросить компанию, предварительно выведя деньги. Кредиторы с помощью юристов будут эффективно защищать свои права и получать исполнение не только с должника, но и с лиц, его контролирующих.

Есть несколько важных моментов. Первое: следите за тем, что вы подписываете, и вникайте в логику документа. Любое управленческое решение на топ-уровне — собственника или менеджера — может повлечь за собой последствия. Второе: документально оформляйте круг ответственности и создавайте план работы в кризисных ситуациях не тогда, когда все начинает сыпаться, а когда все в компании хорошо. Вы как никто другой знаете болевые точки своего бизнеса и отрасли, а своего партнера — тем более. Третье: добросовестное поведение в ходе банкротства. Нужен точный план работы с кредиторами и выполнение последовательных действий. Это минимизирует ущерб и позволит выйти из ситуации с наименьшими потерями. Худшая ситуация — делать вид, что не замечаешь проблем партнера или не понимаешь, что происходит в компании, будучи акционером.

— Что делать, если на бизнес положили глаз люди, которые имеют доступ к государственным рычагам управления и используют власть не по назначению?

— Вопрос, конечно, не на рубль, а на 100. Мы действительно живем в ситуации, когда требования, предъявляемые контролирующими органами к бизнесу, зачастую неоднозначно регулируются в правовом отношении. Нередко на бизнес воздействуют через слабые места в его организации, управлении, налогообложении, связях с другими хозяйствующими субъектами. Чем прозрачнее организован бизнес, тем ниже риск предъявления необоснованных претензий.

В уголовно-правовой плоскости, где, положа руку на сердце, далеко не всегда есть реальные основания в бизнес-кейсах, также есть инструменты давления. Это действительно проблема, и есть соответствующие государственные органы, к которым можно обратиться. Многим удается опровергнуть предъявленные претензии и защитить бизнес. Сейчас не девяностые, и судебная система достаточно развита, чтобы не игнорировать такие дела. Защищать свои активы в такой ситуации нужно и возможно.

— Как защитить права владельца, который не является собственником?

— Эта ситуация крайне распространенная: фактическое владение компанией находится у одного лица, а юридическое — у другого. Здесь на помощь приходит структурирование владения — механизм корпоративного права, который подразумевает возможность заключения и корпоративных договоров, и опционов на приобретение долей и выдачу доверенности.

Структурирование включает и вопросы наследственного планирования — что будет, если доверенное лицо умрет. То есть, если мы говорим о законных интересах фактического бенефициара бизнеса, у которого юридически оформлено владельцем другое лицо, то интересы можно защитить, и инструментарий достаточно большой. Вопрос только в том, чтобы делать это заранее.

Есть два варианта: либо такого рода отношения были урегулированы в момент, когда возникла конфликтная ситуация, либо они не были урегулированы. Третьего не дано. Существует много кейсов, когда все было сделано «на честном слове и на одном крыле», и мы уже стоим перед проблемами. Умерло доверенное лицо, бенефициар юридически не может подтвердить причастность к компании, и дальше во главу стола становятся все перипетии наследственного права с обязательными наследниками в виде несовершеннолетних и нетрудоспособных родителей, супругов, имеющих супружескую долю в наследственной массе, со многими другими проблемами, которые иногда могут привести к тому, что бенефициар останется без бизнеса.

Большую часть проблемных вопросов можно решить, если на то будет соответствующая взаимная воля — все подготовят и подпишут корректные документы, обезопасив себя от рисков, связанных с потерей контроля, управления или вообще всего бизнеса с его оборотом, выручкой и доходами. Если проблемы уже возникли, защитить права владельца, который не является собственником, — большая проблема.

— Как юридически обезопасить себя от созависимости в управлении активами и получить возможность введения новых партнеров и наследников?

— Заключить корпоративный договор, внести соответствующие положения в устав компании, создать внутренние органы управления, которые позволяют привлекать в том числе и наследников, чтобы обучать их управлению бизнесом. Только так, легитимно и разумно, это можно сделать. Не имея соответствующего регулирования и положений в корпоративной документации, обязать другого собственника бизнеса будет катастрофически сложно. Именно поэтому мы, структурируя новые совместные компании либо анализируя действующие, всегда побуждаем собственников обсудить такие вопросы. Мы не вечны — речь идет не только о смерти, но и о возможной нетрудоспособности, разводах. Случится развод, и окажется, что половина доли в компании принадлежит супругу.

Когда бизнес носит долгосрочный характер, нужно продумывать эти вопросы в соответствующем горизонте планирования. И не только продумывать, но и оформить договоренности так, чтобы в определенный момент они работали самостоятельно. Современное законодательство позволяет прописывать привлечение и расширение круга партнеров.

Например, возможно предусмотреть, что передача прав на долю в уставном капитале влечет только получение действительной стоимости доли. А вот получить корпоративные права без согласия других участников будет невозможно. Часто такие положения отражают в уставе или корпоративном договоре, и в случае смерти одного из собственников наследники получают только деньги в размере доли, а управление остается в прежних руках.

— На старте партнеры всегда полны оптимизма. Какие пункты важно предусмотреть в договоре, чтобы в будущем обезопасить себя от потери денег и от потери веры в людей?

— Нужно юридически договориться о правилах. Первый вопрос — это управление: у кого какие полномочия, компетенции, кто назначает руководителей, существуют ли альтернативные органы управления в виде совета директоров, каким образом они избираются. Если стороны изначально не договариваются об управлении компанией, то с большой долей вероятности, как только совместный бизнес станет двигаться в неблагоприятную сторону, начнут возникать конфликты. Второй вопрос — это финансирование: кто из партнеров будет его предоставлять, в каких пропорциях, или это стороннее финансирование, или совместная продажа, или банковский кредит.

Третий вопрос — дедлок, тупиковые ситуации. Глобально они заключаются в невозможности принять управленческое решение вопреки договоренностям. Например, мы договаривались, что будем синхронно бежать, а побежали один вперед, другой назад. Соответственно, то, как мы будем выходить из тупиковой ситуации, нужно зафиксировать в начале совместной работы. Должны быть точки контроля.

Вопросы развития, продажи — совместной или взаимной, выхода из бизнеса тоже являются важными. Все стороны должны понимать, куда бизнес двигается: мы упаковываем, чтобы продать подороже, или годами будем вместе развиваться, или хотим быстро привлечь инвесторов. Создавая бизнес, нельзя не думать о стратегии и об ответственности. И оба этих фактора требуют документального подтверждения.