— Почему в России мы чаще всего слышим о наследовании в негативном контексте?

— В нашей стране подготовка бизнеса к наследованию и передаче активов — это про жизнь, в которой может случиться и чудо, и испытание. На самом деле, это планирование активов таким образом, чтобы каждый член семьи был относительно независим в своих решениях и одновременно защищен. По сути, это модель игры в жизнь, в которой ты можешь посмотреть на историю со стороны и дополнить ее новыми решениями.

Подготовкой бизнеса к наследованию мы занимаемся более 20 лет. Нашими клиентами являются иностранные и русские компании. В отличие от компаний, выросших на отечественной практике, с чёткой юридической или нотариальной компетенцией, мы являемся междисциплинарными и не конкурируем с коллегами по рынку. Мы работаем на стыке компетенций.

— Если тема наследования для России молодая, как вы получили опыт?

— В России мы бы не успели его получить. Начинали с мировой практики. Сначала — на подряде у больших компаний под брендом «no name». Двое из наших четырех аналитиков позже эмигрировали. В какой-то момент иностранные коллеги стали предпочитать наше присутствие на финальных встречах.

Первые 10−12 лет мы и слышать не хотели об отечественном рынке: клиенты здесь не были готовы что-то структурировать или планировать, а заказы из-за рубежа позволяли развиваться, поскольку относительно европейских специалистов наша рабочая сила была дешевле. А нам было интересно посмотреть, как работают профессионалы из Англии, Норвегии, Швейцарии, Германии, США, Японии. А затем с каждым витком санкций и кризисов мы стали все больше погружаться в российскую действительность. Появился запрос на наши компетенции. Но опять же — в основном на антикризисное регулирование. Для нашей специальности тишина и скромность — лучшая стратегия. Мало кто хочет, чтобы его личными активами занимались люди публичные.

— Чем отличается работа на международном рынке и на российском?

— В российских проектах много времени уходит на структурирование активов. И дело даже не в том, что их много, и они традиционно оформлены на разных лиц. Проблема скорее в том, что российский бизнес крайне недоверчив. Не было ни одного контракта, где бы наши компетенции не проверяли. Например, нам говорили не обо всех активах, а потом с интересом смотрели на наши возможности — что найдём и о чем спросим. Или не упоминали важных членов семьи и проверяли, как мы будем работать с информацией. Нам приходится «удивлять» собственника, чтобы быть в его глазах профессионалом. В Европе такой стиль выполнения контракта был бы хамством. В России это проверка боем.

Второе отличие менталитета заключается в том, что у нас больше развита семейственность, но меньше — наставничество. Многие собственники предпочитают терять в прибыли и конкурентных преимуществах, но видеть рядом в качестве соратников своих близких — детей, мужей, важных для себя женщин. Европейские семейные компании — это более строгая иерархия и более четкое распределение обязанностей. Неэффективного сотрудника убирают — хоть брат, хоть сват.

— Какие технологии вы используете в работе?

— Интеллект и технологические карты. Мы создаем логические схемы и вариативные планы развития событий. И уже на их основе юристы, экономисты, нотариусы могут применить свои компетенции. В российском эквиваленте схемы воспринимаются чем-то вроде дорожной карты. Но когда мы первый раз сдаем результат, собственник видит между ними разницу.

У нас есть большая проблема — невозможность демонстрировать портфолио: проекты целиком принадлежат клиенту. Рассказать о проектах в двух словах нельзя, погрузить в детали — тоже. Поэтому в основном нас передают из рук в руки те, кто уже получил результат.

— Попробуйте все-таки в двух словах описать, как выглядят эти технические карты.

— Издалека они похожи на микросхемы, по форме — это инфографика. В нашей сфере принято сдавать именно визуальные схемы структурирования активов, созданные вместе с проектировщиками, дизайнерами или архитекторами. Иногда сначала работают юристы, безопасники, экономисты, налоговики, а потом — визуальные специалисты. Бывает наоборот — создаем структуру и логику, а уже потом ее наполняют содержанием партнёры. Идея в том, что на схеме видны сбои и слабые места.

Далее делается diff — это документ-схема, в которой отражена разница между тем, что спроектировали мы, и тем, что по результату принял клиент в качестве управленческих решений. Исходная схема остаётся нетронутой, правки туда не вносятся. Дело в том, что иногда управленческие решения могут быть ошибочными, но узнать об этом можно только ошибившись. Поэтому в проекте остается точка «0». Она позволяет вернуться к первой карте и пойти по другому сценарию.

В России для собственника принято делать белые книги, отчеты из бесконечных документов, презентаций и таблиц. Эти большие и визуально бесполезные отчеты никто никогда в полном объёме не читает. В большинстве случаев к такой форме подачи собственников приучают консультанты, юристы, экономисты. Когда мы приносим схемы и разворачиваем план действий, у собственников, как у детей, загорается глаз.

Однажды, после пятичасовой защиты собственник молча встал, попрощался и вышел. Наутро он зашёл в кабинет бодрой походкой и вернул все, о чем мы говорили, в виде готовых управленческих решений. Схема осталась на столе, а решения он принимал по памяти. Наш иностранный партнер, который участвовал в проекте, прокомментировал по итогу: «У вас не бизнесмены, а неуправляемые киборги».

Если европейцы бережно хранят документацию и возвращаются к первоисточнику, то россияне платят не за документы, а за новый взгляд и точку зрения. Для первых важен уровень профессионализма и рекомендации, для вторых — близость к реалиям рынка и четкая ориентация в контексте. Там лучшая характеристика нашей работы — «Это просто и качественно», а здесь — «Это сложно, но интересно».

— А что не прижилось из методик в отечественных реалиях?

— Простой пример — подготовка наставлений, это популярная в семейном бизнесе тема передачи семейных ценностей будущим поколениям. Для проекта подбираются примеры из жизни, над формулировками работают редакторы и психологи, по итогу готовятся книги с иллюстрациями и фотографиями для семейной библиотеки. Когда такой документ мы предлагаем составить в России, то реализация занимает один-два вечера. И в основном эти письма состоят из цитат и анекдотов вперемешку с наставлениями детям и друзьям. Оставаться профессионалом, сохраняющим покерфейс при корректировке такого письма, очень трудно.

— С какими категориями проектов больше всего нравится работать?

— Пожалуй, с рынком интеллектуальной собственности — R&D-сектор или производство. Ещё одна страсть — программы по введению будущих преемников в бизнес. Мы накопили внушительную практику поступательного обучения и погружения таких ребят в семейные дела. Бывают случаи, когда в процессе мы выясняем, что дети имеют другие таланты и планы, но боятся об этом сказать. Тогда идёт работа по мягкому осознанию новых ролей — и со стороны собственника, и со стороны семьи. Кроме того, существует проблема билингвальности и смешения ментальных карт — когда сын учился в другой стране, но работать вернулся в эту. По форме это выглядит как качественная тренировка для интеллекта.

— Есть ли тренды на рынке структурирования активов?

— Рынка как такового еще нет, и направления все в зачаточном состоянии. Но точно есть три темы, которые в скором времени будут востребованы. Первая тенденция — взаимоотношения с домашним персоналом и топ-менеджментом. Из-за высокой культуры преемственности люди служат в Европе годами на одном месте, и иногда оказывается, что чужой человек прожил с тобой всю жизнь бок о бок. Он не построил свою карьеру, но помог тебе построить империю. Для такого персонала создаются комплексные программы, позволяющие обеспечить качественную жизнь даже при смене поколения собственников. У нас такая социальная ответственность только развивается, и обычно новый собственник полностью меняет команду. Мы уверены, что культура преемственности постепенно разовьётся и в России.

Вторая тенденция — филантропия, благотворительность и меценатство. В России не принято вкладываться в русское искусство — мы покупаем западные предметы антиквариата, а отечественные произведения уезжают на торги в Sotheby’s. Нет последовательного вложения в одни и те же программы на протяжении жизни бизнесмена. Нет стратегии инвестирования в социальную программу ответственности. У иностранцев все наоборот: сначала — программа, затем — ее развитие. В русском эквиваленте это братья Третьяковы: один брат вкладывал в русское искусство, а второй — в мировые шедевры. Так сформировалась уникальная коллекция, которая запечатлела их образ в веках.

Третья тенденция — футурология, проектирование будущего. И здесь наша страна имеет яркие компетенции: есть методики решения задач и проектирования будущего, которые можно применить в виде долгосрочных прогнозов. Эти прогнозы основаны на междисциплинарном проектировании, знании антропологии, социологии и математики. Речь идёт о пороге инвестирования в 50−100 лет. Советская научная традиция футурологии начинается еще с Циолковского, только она не называлась тогда модным словом. После 90-х тема так и не была реанимирована. В результате мы слышим иностранные имена футурологов, но среди них нет ярких русских имен. Хочется, чтобы прогнозирование будущего стало важной компетенцией для наших коллег.