о мероприятии
Пятнадцать лет премии «Эксперт года» / "Expert of the year award":
как эксперты выбирают экспертов и причем здесь черный лебедь
10 ноября 2026
В рамках делового трека Юбилейной XV Международной премии «Эксперт года» / "Expert of the year award" было принято Решение о проведении в течении года серии деловых сессий для бизнеса в Петербурге и Москве, совместно с консалтинговой группой BITOBE. Авторский формат «Консалтон», созданный командой BITOBE, под руководством Наталии Боровиковой и Михаила Милиниса, органично соединяет практику консалтинга и интенсивность марафона. Вместо громких лозунгов работающие модели, а вместо докладов, совместный поиск решений реальных бизнес-кейсов.
Еще один совместный эксперимент — предварительное вручение статуэтки «Черный лебедь», как внутренний этап подготовки к большой премии. Номинация выходит в свет при попечительстве консалтинговой группы BITOBE. Премию «Черный лебедь» компания BITOBE учредила еще в 2017 году, чтобы выявить и поддержать наиболее интересные, яркие и неожиданные решения в области управления человеческими ресурсами. Сегодня наработанная методология оценки проектов позволяет выявлять наиболее сильных управленцев уже на этапе отборочных сессий для большой премии «Эксперт года» и делает участие не только имиджевым шагом, но и превращает соревновательный процесс в обмен уникальными управленческими решениями.
о мероприятии
Деловой трек «Эксперт года — 2026» / "Expert of the year award— 2026":
01
Россия, Москва
деловая часть и отбор проектов в сфере HR / BITOBE — октябрь 2026
02
Россия,
Санкт-Петербург
Санкт-Петербург
деловая часть и отбор проектов в сфере HR / BITOBE — ноябрь 2026
03
Китай, Сямынь
деловая часть и отбор проектов в сфере международного HR трека / Shulian (Xiamen) Intelligent Technology Co., Ltd, China-BRICS Science and Innovation Incubation Park for the New Era Unveiled in Xiamen — ноябрь 2026.
Из Петербурга в большой мир
У премии «Эксперт года» есть редкое для любой институции качество: родившись в Петербурге, она стала общероссийской, а затем — международной, сохранив главный принцип, заложенный её основателями. У истоков премии стояли люди, чей авторитет не нуждается в представлении: нобелевский лауреат Жорес Алфёров, учёный и популяризатор науки Сергей Капица, а также выдающиеся деятели искусства, культуры и бизнеса. Многие из тех, кто участвовал в становлении премии, вот уже пятнадцать лет входят в состав её взыскательного жюри. Совет премии по доброй традиции возглавляет Михаил Пиотровский. Эта преемственность задаёт высокую планку. За 15 лет существования премии организационный комитет принял заявки из 65 стран мира.
По итогам премии «Эксперт года» / "Expert of the year award" традиционно выпускаются специальный мультимедиа-журнал «Эксперт года» и информационные материалы на шести языках мира, с рассылкой в ведущие международные СМИ. Общее количество публикаций о лауреатах премии за прошлый год, благодаря информационному партнеру премии Международной медиа сети TV BRICS: более 400 материалов. Аудиторный охват: 1 280 437 895 человек.
За годы работы премия стала не одиночным мероприятием, а целостной программой. В течении года в рамках премии ведется четыре трека. Это уже не просто церемония награждения, а инфраструктура международного экспертного диалога, и юбилейный год подтверждает, что институция состоялась.
Первые три трека являются открытыми для широкой общественности, последний трек — закрытое сообщество, где эксперты выбирают экспертов и чествуют их заслуги на международном уровне:
- Открытый культурный трек премии «Эксперт года» / "Expert of the year award"— организация с институциональными партнерами в рамках Премии совместных мероприятий в области сохранения культурного наследия;
- Открытый деловой трек премии «Эксперт года» / "Expert of the year award"— организация стратегических сессий с партнерами в предверии Премии и использование новых форматов в управлении развития отраслей экономики;
- Открытый отраслевой трек премии «Эксперт года» / "Expert of the year award"— создание отраслевых подкомиссий Премии, применяющих методологию оценки к конкретным рыночным нишам и занимающихся отслеживанием аналитических трендов. Последний трек позволяет отслеживать прогнозирование будущего и готовится системно к разным сценариям.
- Закрытая торжественная церемония вручения «Эксперт года» / "Expert of the year award"— награждение персон, которые в рамках профессии меняют мир к лучшему: создают новые лекарства, запускают аппараты в космос, сохраняют культурное наследие и развивают систему на государственном и дипломатическом уровне.
Почему HR стал сквозным отраслевым трендом последних лет
Премия «Эксперт года» / "Expert of the year award" вручается за инновации на международном уровне в отрасли — и здесь есть важный нюанс: HR как бизнес-партнёр остаётся часто за кадром. Именно поэтому было решено вывести сегмент управления кадровым потенциалом на авансцену: управленческие команды и человеческий капитал — та часть бизнеса, которая создаёт стоимость, но редко попадает в фокус премиальных номинаций.
Именно HR в последние нелегкие годы работали на передовой с людьми и создавали решения, позволяющие сохранять команды, профессии и уверенно переходить в будущее, не смотря на сложную геополитическую ситуацию и смутные экономические времена.
В какой-то момент пришло понимание, что необходима методология оценки подобных проектов и обмен опытом, который как оказалось, является междисциплинарным. Выбор партнера для данной темы естественным образом привел нас к BITOBE: экспертиза компании в методологии оценки HR-проектов на рынке безупречна, и организаторы «Эксперт года» / "Expert of the year award" отдали первую скрипку в предварительном отборе номинантов профессионалам. В 2026 году в рамках делового трека XV Международной премии Организационный комитет принял Решение о проведении в течение года серии деловых сессий в Петербурге и Москве, совместно с консалтинговой группой BITOBE.
Повестка управления командами органично встроилась в логику Премии «Эксперт года» / "Expert of the year award", отмечающей решения, которые выходят за пределы привычной практики. В преддверии большой торжественной церемонии, темой деловой встречи в Москве стала «Развитие управленческой команды», а после награждение лауреатов «Черного лебедя».
часть 1
Деловая повестка
«Развитие управленческой команды»
«Развитие управленческой команды»
В качестве основы для встречи с ключевыми игроками HR-рынка был выбран «Консалтон» — авторский формат, созданный командой BITOBE, под руководством Наталии Боровиковой и Михаила Милиниса. Данный формат органично соединяет практику консалтинга и интенсивность марафона. Вместо громких лозунгов работающие модели, а вместо докладов, совместный поиск решений реальных бизнес-кейсов.
В фокусе обсуждения — роль управленческой команды как инструмента реализации стратегии, тема, которая в условиях высокой неопределённости приобретает для международного бизнеса особую остроту.
Ключевым спикером выступила основатель и директор по развитию BITOBE Наталия Боровикова. Она представила 11 инсайтов из международных исследований о топ-командах, охарактеризовала текущее состояние управленческих команд в России и обозначила подходы к их развитию. В качестве основных тезисов выступления можно обозначить следующие:
- Рынок делал большую ставку на командный коучинг и безопасную среду. Но практика и исследования показывают, что команду делает командой цель.
- Команда из одних звёзд работает хуже команды, где есть не только «лучшие из лучших».
- При стрессе и неопределённости команда откатывается к иерархии, и это нормально. Иерархия не нужна в двух случаях: когда всё стабильно и есть время на обсуждение, и когда нужно услышать всех.
- Борьба за статус внутри группы — сильный инстинкт. В стрессе она нарастает, в стабильности стихает, и к этому нужно относиться спокойно.
- «Сейчас нет денег, поэтому командами не занимаемся» — ошибка. Именно сейчас лучшее время заняться людьми, процессами решений, мышлением и взаимодействием. Когда деньги появятся, на это не будет времени.
Пленарная часть дискуссии была посвящена обсуждению заявленных тезисов. Выводы экспертов:
- Группа становится командой, когда у руководителей появляется общая цель, которую все одинаково понимают и лично приняли.
- Обсуждение ускоряет и улучшает решения, если заранее понятно, какие из них выносятся на команду, кто принимает итоговое Решение и по каким правилам идёт разговор. Без этого коллективность превращается в размытую ответственность и потерю времени.
- Когда вокруг постоянные изменения, важно понять, какие решения требуют синхронизации всей команды, а какие можно доверить отдельным лидерам. Граница проходит по цене ошибки и обратимости решения.
часть 2
Соединение двух премий и рождение нового смысла
Еще один совместный эксперимент — воплощение давней идеи выбора HR-номинантов в рамках отдельного награждения с возможностью обсуждения проектов, которая легла в основу совместной номинации «Эксперт года» / "Expert of the year award" / BITOBE. Забегая вперед скажем, что один из проектов будет отмечен особенной наградой — международной. Номинация в рамках большой премии выходит в свет при попечительстве консалтинговой группы BITOBE, а само предварительное вручение статуэтки «Черный лебедь», как внутренний этап подготовки к большой премии вырос из отраслевой премии в области HR, в рамках которой компания BITOBE с 2017 года выявляет и поддерживает наиболее интересные, яркие и неожиданные решения в области управления человеческими ресурсами. Лучшие проекты и команды жюри отмечает вручением диплома и символической наградой.
Сегодня наработанная методология оценки проектов премии «Черный лебедь» позволяет представить наиболее сильные управленческие кадровые решения уже на этапе отборочных сессий и делает участие целесообразным не только в качестве имиджевого шага, но и превращая соревновательный процесс в обмен уникальными управленческими решениями. В 2026 году «Черный лебедь» стал частью делового трека в честь пятнадцатилетия премии, и теперь традиция будет носить ежегодный характер.
Символика совместного проекта «Expert of the year award"/ BITOBE строится на контрасте двух фигур «Черный лебедь»: премия за смелость, «Белый лебедь» — международное признание мастерства
В широком смысле «Черный лебедь» — это термин, популяризированный философом и экономистом Нассимом Талебом. Он обозначает редкое, непредсказуемое событие, которое имеет колоссальные последствия. В контексте бизнеса это метафора событий, которые невозможно было предугадать, но которые полностью меняют правила игры. Вручая такую награду, организаторы подчеркивают, что чествуют людей и компании, которые не боятся неопределенности и умеют работать в условиях, когда стандартные прогнозы не работают.
«В контексте премии «черный лебедь — это символ решений, которые выходят за рамки привычной практики и открывают новые возможности для бизнеса и людей. Это Премия, которая вручается за решения, меняющие привычные подходы к работе с людьми и бизнесом» — основатель, директор по развитию BITOBE, кандидат психологических наук и идеолог премии Наталия Боровикова.
«Белый лебедь» — его противоположность будет вручен в следующем году и символизирует экономические реалии, которые предсказаны управленцами и к которым команда планомерно готовилась, прогнозируя будущее. В этом контрасте цвета фигур — философия премии «Эксперт года»: чествовать смелость, но работать на предсказуемость, соединяется с философией управления командами и системами, лежащей в основе работы BITOBE, название которой расшифровывается как Best Impulse to Business Evolution — «лучший импульс для эволюции бизнеса».
«Для нас важно, чтобы „черный и белый лебеди“ стали началом профессионального разговора, когда нестандартные HR-решения выходят на одну сцену с деловым треком „Эксперт года“, они перестают быть частным опытом отдельной компании и становятся частью общей управленческой повестки. Именно так формируется среда, в которой смелость перестаёт быть исключением. Три лучших проекта, отобранных в ходе премии, и их авторы будут номинированы на большую премию „Эксперт года“. Один получит международное признание». — отметила Кристина Муравьева, Председатель Организационного комитета международной премии «Эксперт года» / "Expert of the year award", директор Научно-исследовательского института геополитических коммуникаций РУДН.
Победителей выбирали по трём ключевым критериям:
- неординарность замысла (способность увидеть Решение за пределами стандартных подходов);
- смелость воплощения (готовность применить непривычный подход к реальной задаче);
- ценность для бизнеса (результат, который придаёт новому подходу смысл).
Лауреатами «Черного лебедя — 2026», в рамках делового трека «Эксперт года» / «Expert of the year award» / BITOBE, стали HR-команды ведущих отраслевых компаний:
АО «Альфа-Банк»
Проект «От сопровождения HR-процессов к архитектуре решений» — за переход на новый HR-уровень глубины и идентичности. Программа помогла HR перейти от сопровождения процессов к роли архитектора решений: шесть модулей и тринадцать мероприятий для шестидесяти трёх участников.
Задача
Помочь HR перейти от сопровождения HR-процессов к роли архитектора решений.
Решение
Комплексная модульная программа развития.
Результат
6 модулей 13 мероприятий 63 участника 90+ артефактов проекта
Комбинация классических вебинаров и онлайн-лабораторий с экспертами-практиками, пространство для самостоятельной работы и рефлексии участников.
Помочь HR перейти от сопровождения HR-процессов к роли архитектора решений.
Решение
Комплексная модульная программа развития.
Результат
6 модулей 13 мероприятий 63 участника 90+ артефактов проекта
Комбинация классических вебинаров и онлайн-лабораторий с экспертами-практиками, пространство для самостоятельной работы и рефлексии участников.
ООО «Газпром инвест»
Проект «Общий опыт как основа командного единства» — за нестандартную архитектуру командного развития. Культура и история разных регионов использовались как метафоры командной работы, соединяя общий опыт участников с диагностикой и работой над командным развитием.
Задача
Сформировать единую командную цель, договориться о принципах взаимодействия и определить приоритеты развития управленческой команды.
Решение
Цикл сессий в четырёх регионах: культура и история каждого места стали метафорами командной работы. Общий опыт участников в сочетании с диагностикой ЭРА и методологией Адизеса.
Результат
Сформулированы единая цель и правила командного взаимодействия. Подготовлены командный и индивидуальные профили, сформирован командный план развития. Неординарность — в превращении места и совместного опыта в инструменты развития команды: рыцарский кодекс, северные традиции и разговор в домашних тапочках помогают обсуждать реальные управленческие вопросы
Сформировать единую командную цель, договориться о принципах взаимодействия и определить приоритеты развития управленческой команды.
Решение
Цикл сессий в четырёх регионах: культура и история каждого места стали метафорами командной работы. Общий опыт участников в сочетании с диагностикой ЭРА и методологией Адизеса.
Результат
Сформулированы единая цель и правила командного взаимодействия. Подготовлены командный и индивидуальные профили, сформирован командный план развития. Неординарность — в превращении места и совместного опыта в инструменты развития команды: рыцарский кодекс, северные традиции и разговор в домашних тапочках помогают обсуждать реальные управленческие вопросы
ООО «Газпром недра»
Проект «От внешнего ориентира к внутренней трансформации» — за стратегическую точность в управлении трансформацией.
Задача
Связать стратегические ориентиры и целевую модель компании с отраслевыми практиками и реальными возможностями управленческой команды.
Решение
Бенчмарк 7 компаний по 32 параметрам как система координат для стратегических решений. Стратегическая сессия и диагностика ЭРАЛИДЕР: профиль команды, ресурсы, риски и роли.
Результат
Связаны внешние ориентиры, оргмодель и профиль команды. Определены ключевые развилки и приоритеты развития управленческой команды. Неординарность — в соединении внешнего бенчмарка с внутренней диагностикой команды: от отраслевых ориентиров сразу к решениям по стратегии, модели и развитию команды. Неординарность — в соединении внешнего бенчмарка с внутренней диагностикой команды: от отраслевых ориентиров сразу к решениям по стратегии, модели и развитию команды.
Связать стратегические ориентиры и целевую модель компании с отраслевыми практиками и реальными возможностями управленческой команды.
Решение
Бенчмарк 7 компаний по 32 параметрам как система координат для стратегических решений. Стратегическая сессия и диагностика ЭРАЛИДЕР: профиль команды, ресурсы, риски и роли.
Результат
Связаны внешние ориентиры, оргмодель и профиль команды. Определены ключевые развилки и приоритеты развития управленческой команды. Неординарность — в соединении внешнего бенчмарка с внутренней диагностикой команды: от отраслевых ориентиров сразу к решениям по стратегии, модели и развитию команды. Неординарность — в соединении внешнего бенчмарка с внутренней диагностикой команды: от отраслевых ориентиров сразу к решениям по стратегии, модели и развитию команды.
Банк ВТБ
Проект «Высокие требования к инструменту. Высокие стандарты оценки» — за высочайшую планку профессиональной оценки. Команда рассматривала ЭРАЛИДЕР как российскую альтернативу зарубежным инструментам оценки: восемнадцать сотрудников прошли сертификацию, а применение инструмента продолжают изучать в коучинге и оценке адаптивного потенциала.
Задача
Выбрать российскую альтернативу Hogan, глубоко проверить научную обоснованность методики и обеспечить профессиональное применение Результатов оценки.
Решение
Методологический диалог об ЭРАЛИДЕР: психометрические характеристики, исследования, возможности и ограничения инструмента. • Сертификация внутренних специалистов и изучение применения диагностики для развития руководителей.
Результат
18 сотрудников сертифицированы для работы с ЭРАЛИДЕР. Команда продолжает изучать применение инструмента в коучинге и оценке адаптивного потенциала. Неординарность — в интеллектуальной требовательности заказчика: глубокие вопросы к методике и инвестиции в собственную экспертизу задают высокую планку профессионального использования оценки
Выбрать российскую альтернативу Hogan, глубоко проверить научную обоснованность методики и обеспечить профессиональное применение Результатов оценки.
Решение
Методологический диалог об ЭРАЛИДЕР: психометрические характеристики, исследования, возможности и ограничения инструмента. • Сертификация внутренних специалистов и изучение применения диагностики для развития руководителей.
Результат
18 сотрудников сертифицированы для работы с ЭРАЛИДЕР. Команда продолжает изучать применение инструмента в коучинге и оценке адаптивного потенциала. Неординарность — в интеллектуальной требовательности заказчика: глубокие вопросы к методике и инвестиции в собственную экспертизу задают высокую планку профессионального использования оценки
АНО «Среда возможностей»
Проект «Единая логика целеполагания» — за методологическую настойчивость при внедрении целеполагания. Последовательная методическая работа позволила перевести целеполагание из набора отдельных инструментов в единую систему управления Результативностью.
Задача
Сформировать единое понимание системы целеполагания и управления Результативностью у руководителей Комплекса.
Решение
Реализована программа обучения по целеполаганию: постановка и декомпозиция целей, SMART-критерии, управление рисками, дорожная карта, распределение ответственности и оценка результативности. Инструменты последовательно отрабатывались на практических заданиях.
Результат
Сформировано единое понимание логики целеполагания. Участники освоили инструменты постановки, декомпозиции и каскадирования целей, управления рисками и достижения Результата; проведён обмен лучшими практиками. Последовательная методическая работа позволила перевести целеполагание из набора отдельных инструментов в единую систему управления Результативностью.
Сформировать единое понимание системы целеполагания и управления Результативностью у руководителей Комплекса.
Решение
Реализована программа обучения по целеполаганию: постановка и декомпозиция целей, SMART-критерии, управление рисками, дорожная карта, распределение ответственности и оценка результативности. Инструменты последовательно отрабатывались на практических заданиях.
Результат
Сформировано единое понимание логики целеполагания. Участники освоили инструменты постановки, декомпозиции и каскадирования целей, управления рисками и достижения Результата; проведён обмен лучшими практиками. Последовательная методическая работа позволила перевести целеполагание из набора отдельных инструментов в единую систему управления Результативностью.
АО «АльфаСтрахование»
Практико-ориентированная программа — за развитие управленческой эффективности через мышление руководителей.
Задача
Пересборка лидеров в новую эффективность.
Решение
Практико-ориентированная программа через вызовы участников.
Результат
Уникальный авторский подход к развитию управленческой эффективности через мышление Программа в процессе, итоги 1 года в марте-апреле 2027 года.
Пересборка лидеров в новую эффективность.
Решение
Практико-ориентированная программа через вызовы участников.
Результат
Уникальный авторский подход к развитию управленческой эффективности через мышление Программа в процессе, итоги 1 года в марте-апреле 2027 года.
АО «Газпром шельфпроект»
Проект «От оценки персонала — к управляемой модели кадрового преимущества» — за анализ конкурентоспособности персонала. Команда создаёт и апробирует методику оценки и мониторинга конкурентоспособности персонала, связывающую данные с решениями по развитию, удержанию и кадровым инвестициям.
Задача
Создать методику оценки и мониторинга конкурентоспособности персонала, которая позволит видеть сильные и слабые позиции относительно рынка, выявлять зоны риска и принимать обоснованные решения по развитию, удержанию и подбору.
Решение
Разработана модель индекса конкурентоспособности персонала. по пяти блокам с опорой на HR-данные, управленческую оценку и отраслевой бенчмарк. • Предусмотрены пилотная оценка и калибровка, ежегодный полный замер, ежеквартальный мониторинг, Excel-калькулятор, дашборд и регламент управления.
Результат
Проект находится в реализации. По итогам будет создана и апробирована методика ИКП, включающая инструменты оценки, калькулятор, дашборд и регламент регулярного мониторинга. Не разовая оценка, а система, которая превращает данные о персонале в решения по развитию, удержанию и кадровым инвестициям.
Создать методику оценки и мониторинга конкурентоспособности персонала, которая позволит видеть сильные и слабые позиции относительно рынка, выявлять зоны риска и принимать обоснованные решения по развитию, удержанию и подбору.
Решение
Разработана модель индекса конкурентоспособности персонала. по пяти блокам с опорой на HR-данные, управленческую оценку и отраслевой бенчмарк. • Предусмотрены пилотная оценка и калибровка, ежегодный полный замер, ежеквартальный мониторинг, Excel-калькулятор, дашборд и регламент управления.
Результат
Проект находится в реализации. По итогам будет создана и апробирована методика ИКП, включающая инструменты оценки, калькулятор, дашборд и регламент регулярного мониторинга. Не разовая оценка, а система, которая превращает данные о персонале в решения по развитию, удержанию и кадровым инвестициям.
Ассоциация «Женщины в современной индустрии»
Проект «Общие интересы — совместное будущее отрасли». Создание общего управленческого пространства для лидеров разных компаний: стратегическая работа и обмен персональной обратной связью помогают сообществу находить ресурсы для совместных действий.
Задача
Объединить интересы представителей разных компаний и сформировать общую повестку развития Ассоциации с конкретными совместными инициативами.
Решение
Работа с отраслевым сообществом как с единой командой: совместная разработка сценариев и выбор приоритетов. Нетворкинг «Я вижу в тебе ресурс»: участники выявляют возможности друг друга для реализации общих инициатив.
Результат
Сформированы сценарии развития и предложения по совместным мероприятиям. Определены цели инициатив, ориентировочные сроки и потенциальные партнёры. Создание общего управленческого пространства для лидеров разных компаний: стратегическая работа и обмен персональной обратной связью помогают сообществу находить ресурсы для совместных действий.
Объединить интересы представителей разных компаний и сформировать общую повестку развития Ассоциации с конкретными совместными инициативами.
Решение
Работа с отраслевым сообществом как с единой командой: совместная разработка сценариев и выбор приоритетов. Нетворкинг «Я вижу в тебе ресурс»: участники выявляют возможности друг друга для реализации общих инициатив.
Результат
Сформированы сценарии развития и предложения по совместным мероприятиям. Определены цели инициатив, ориентировочные сроки и потенциальные партнёры. Создание общего управленческого пространства для лидеров разных компаний: стратегическая работа и обмен персональной обратной связью помогают сообществу находить ресурсы для совместных действий.
ВЭБ.РФ
Проект авторской модели обучения — за концептуальную смелость и принципиальность.
Задача
Сформировать концепцию системы обучения, развития и оценки.
Решение
Аналитический подход с построением системного решения и моделированием.
Решение
Уникальная авторская модель системы обучения, развития и оценки из пяти элементов: люди, процессы, технологии, культура и контент.
Сформировать концепцию системы обучения, развития и оценки.
Решение
Аналитический подход с построением системного решения и моделированием.
Решение
Уникальная авторская модель системы обучения, развития и оценки из пяти элементов: люди, процессы, технологии, культура и контент.
АО «ДКС»
Проект «Акселератор ДКС: развитие сотрудников через реальные бизнес-проекты» — за превращение корпоративного обучения в механизм запуска бизнес-инициатив. Акселератор заменил учебные кейсы реальными бизнес-проектами, став инструментом развития сотрудников, выявления талантов, распространения маркетингового подхода и запуска внутренних инициатив.
Задача
Заменить часть традиционного корпоративного обучения и выявления талантов форматом, где сотрудники развивают реальные бизнес-идеи и проверяют их на практике.
Решение
3-месячный корпоративный акселератор: команды работали над собственными инициативами. Проверка гипотез и потребностей, разработка MVP и бизнес-модели, защита перед экспертным жюри. Трекерское сопровождение и открытый вход для инициатив снизу.
Результат
Более 50 проектов; до финала дошли 6 команд. 3 проекта переданы в профильные подразделения; по ещё 1 обсуждалось создание отдельной бизнес-единицы. Финал собрал более 70 участников очно и около 170 онлайн. Акселератор заменил учебные кейсы реальными бизнес-проектами, став инструментом развития сотрудников, выявления талантов, распространения маркетингового подхода и запуска внутренних инициатив.
Заменить часть традиционного корпоративного обучения и выявления талантов форматом, где сотрудники развивают реальные бизнес-идеи и проверяют их на практике.
Решение
3-месячный корпоративный акселератор: команды работали над собственными инициативами. Проверка гипотез и потребностей, разработка MVP и бизнес-модели, защита перед экспертным жюри. Трекерское сопровождение и открытый вход для инициатив снизу.
Результат
Более 50 проектов; до финала дошли 6 команд. 3 проекта переданы в профильные подразделения; по ещё 1 обсуждалось создание отдельной бизнес-единицы. Финал собрал более 70 участников очно и около 170 онлайн. Акселератор заменил учебные кейсы реальными бизнес-проектами, став инструментом развития сотрудников, выявления талантов, распространения маркетингового подхода и запуска внутренних инициатив.
ГК «НИКАМЕД»
Проект «30 лет в движении» — за неординарное решение стандартных задач в области HR. Масштабируемый инструмент корпоративных коммуникаций: единое событие для центрального офиса, регионов и розничной сети, где сотрудники проживают историю и ценности компании и транслируют их дальше.
Задача
Вовлечь всю команду в празднование юбилея. Сформировать единое информационное поле вокруг юбилея. Повысить лояльность к бренду через знание истории и продуктов компании.
Решение
Онлайн-марафон в Telegram-чат-боте. Участие со смартфона из любого города в удобное время. 4 тематические недели по ценностям компании и 2 дня подведения итогов. Персонаж Ника, богиня победы, сопровождает участника на всём пути.
Результат
76% участников вели регулярную активность. 90% участников прошли интерактивную историю компании. 100% участников опроса почувствовали себя частью команды. Масштабируемый инструмент корпоративных коммуникаций: единое событие для центрального офиса, регионов и розничной сети. Сотрудники проживают историю и ценности компании и транслируют их дальше.
Вовлечь всю команду в празднование юбилея. Сформировать единое информационное поле вокруг юбилея. Повысить лояльность к бренду через знание истории и продуктов компании.
Решение
Онлайн-марафон в Telegram-чат-боте. Участие со смартфона из любого города в удобное время. 4 тематические недели по ценностям компании и 2 дня подведения итогов. Персонаж Ника, богиня победы, сопровождает участника на всём пути.
Результат
76% участников вели регулярную активность. 90% участников прошли интерактивную историю компании. 100% участников опроса почувствовали себя частью команды. Масштабируемый инструмент корпоративных коммуникаций: единое событие для центрального офиса, регионов и розничной сети. Сотрудники проживают историю и ценности компании и транслируют их дальше.
АО «Государственная транспортная лизинговая компания»
Проект «Лизингуй: бизнес компании наглядно и в одной игре» — за неординарное решение стандартных задач в области HR. Игровая механика работает и на внутреннюю, и на внешнюю цель компании: формирует кадровый резерв и помогает оптимизировать внутренние процессы.
Задача
Дать новым сотрудникам быстрый и ёмкий пример взаимодействия подразделений внутри компании. Получить опыт продуктивной командной работы в условиях стресса и обратную связь для оптимизации процессов между подразделениями.
Решение
Деловая игра «Лизингуй» — командная симуляция полного цикла лизинговой сделки. Роли: менеджер по продажам, финансист, андеррайтер, юрист, комплаенс-офицер, руководитель, кредитный комитет. В каждом раунде — своя цель; ограниченное время и неполная информация ведут к неординарным решениям.
Результат
По Результатам игры у участников остаются рекомендации от компании по дальнейшему развитию, а компания формирует свой кадровый резерв. Компания также получает обратную связь и идеи по улучшению процессов. Игровая механика работает и на внутреннюю, и на внешнюю цель компании: с одной стороны, формирует кадровый резерв, а с другой — помогает оптимизировать внутренние процессы.
Дать новым сотрудникам быстрый и ёмкий пример взаимодействия подразделений внутри компании. Получить опыт продуктивной командной работы в условиях стресса и обратную связь для оптимизации процессов между подразделениями.
Решение
Деловая игра «Лизингуй» — командная симуляция полного цикла лизинговой сделки. Роли: менеджер по продажам, финансист, андеррайтер, юрист, комплаенс-офицер, руководитель, кредитный комитет. В каждом раунде — своя цель; ограниченное время и неполная информация ведут к неординарным решениям.
Результат
По Результатам игры у участников остаются рекомендации от компании по дальнейшему развитию, а компания формирует свой кадровый резерв. Компания также получает обратную связь и идеи по улучшению процессов. Игровая механика работает и на внутреннюю, и на внешнюю цель компании: с одной стороны, формирует кадровый резерв, а с другой — помогает оптимизировать внутренние процессы.
Сколковский институт науки и технологий
Проект «HR-PM-клуб» — за нестандартный подход и вклад в развитие отраслевого сообщества. Объединение отраслевой экспертизы и практического опыта позволило сформировать и зафиксировать лучшие практики и определить инструменты для дальнейшего развития HR-подходов в отрасли.
Задача
Создать энциклопедию лучших отраслевых практик. Обсудить кейсы, результаты, извлечённые уроки и лучшие практики. Провести мозговой штурм на тему «Руководитель проекта в матричной модели управления».
Решение
Совместно с ПМСОФТ сформированы и зафиксированы лучшие отраслевые практики. Определены подходы, применимые к работе руководителей проектов в матричной модели
Определены инструменты и методы управления, которые могут быть использованы в бизнесе для развития HR-практик отрасли.
Результат
Объединение отраслевой экспертизы и практического опыта позволило внедрить лучшие практики и определить инструменты для дальнейшего развития HR-подходов в отрасли.
Создать энциклопедию лучших отраслевых практик. Обсудить кейсы, результаты, извлечённые уроки и лучшие практики. Провести мозговой штурм на тему «Руководитель проекта в матричной модели управления».
Решение
Совместно с ПМСОФТ сформированы и зафиксированы лучшие отраслевые практики. Определены подходы, применимые к работе руководителей проектов в матричной модели
Определены инструменты и методы управления, которые могут быть использованы в бизнесе для развития HR-практик отрасли.
Результат
Объединение отраслевой экспертизы и практического опыта позволило внедрить лучшие практики и определить инструменты для дальнейшего развития HR-подходов в отрасли.
АО «Атомстройэкспорт»
Проект «Международный строительный чемпионат» — за сплочение кросс-функциональной команды и достижение амбициозных целей. Развитие компетенций проектного управления и целевая подготовка помогли командам атомной отрасли добиться призовых Результатов на Международном строительном чемпионате.
Задача
Сформировать сильные проектные команды и мотивировать участников на победу.
Решение
Совместно с ПМСОФТ проведена подготовка и обучение работников атомной отрасли в области проектного управления.
Результат
Развитие компетенций проектного управления и целевая подготовка помогли командам атомной отрасли добиться призовых Результатов на Международном строительном чемпионате. Призовые места на "Международном строительном чемпионате" в номинации «управление проектом сооружения».
Сформировать сильные проектные команды и мотивировать участников на победу.
Решение
Совместно с ПМСОФТ проведена подготовка и обучение работников атомной отрасли в области проектного управления.
Результат
Развитие компетенций проектного управления и целевая подготовка помогли командам атомной отрасли добиться призовых Результатов на Международном строительном чемпионате. Призовые места на "Международном строительном чемпионате" в номинации «управление проектом сооружения».
«ФосАгро»
Проект «Развитие кадрового резерва» — за нестандартное развитие высокопотенциальных людей компании. Вовлечение кадрового резерва в решение реальных стратегических задач позволило объединить развитие управленческого потенциала с проектированием будущего компании до 2050 года.
Задача
Развить стратегическое мышление и лидерский потенциал кадрового резерва через участие в решении актуальных бизнес-задач и формировании долгосрочных перспектив компании.
Решение
Проведена стратегическая форсайт-сессия с участием кадрового резерва, топ-менеджмента и совета директоров. Участники исследовали глобальные тренды, моделировали сценарии будущего и разрабатывали стратегические инициативы с применением инструментов форсайта и искусственного интеллекта.
Результат
Сформирована карта ключевых трендов и вызовов до 2050 года, разработана дорожная карта стратегических инициатив с определением сроков, ресурсов и ответственных. Кадровый резерв получил опыт совместной стратегической работы с высшим руководством компании.
Нестандартный подход позволил превратить развитие высокопотенциальных сотрудников из традиционного обучения в практическое участие в формировании будущего бизнеса.
Развить стратегическое мышление и лидерский потенциал кадрового резерва через участие в решении актуальных бизнес-задач и формировании долгосрочных перспектив компании.
Решение
Проведена стратегическая форсайт-сессия с участием кадрового резерва, топ-менеджмента и совета директоров. Участники исследовали глобальные тренды, моделировали сценарии будущего и разрабатывали стратегические инициативы с применением инструментов форсайта и искусственного интеллекта.
Результат
Сформирована карта ключевых трендов и вызовов до 2050 года, разработана дорожная карта стратегических инициатив с определением сроков, ресурсов и ответственных. Кадровый резерв получил опыт совместной стратегической работы с высшим руководством компании.
Нестандартный подход позволил превратить развитие высокопотенциальных сотрудников из традиционного обучения в практическое участие в формировании будущего бизнеса.
ГК «АБЗ-1»
Проект «Лидерский чекап» — за комплексный подход к трансформации. Комплексная программа диагностики и развития руководителей позволила объединить оценку управленческого потенциала, индивидуальное развитие и бизнес-задачи компании в единую систему управленческих изменений.
Задача
Оценить управленческий потенциал руководителей, выявить сильные стороны и зоны развития, сформировать индивидуальные траектории повышения управленческой эффективности.
Решение
Реализована многоэтапная программа «Лидерский чекап», объединившая диагностику ЭРАЛИДЕР, оценку 360°, экспертную обратную связь, индивидуальное сопровождение и разработку Трансформационных карт лидеров.
Результат
Сформированы персональные профили управленческого потенциала и рекомендации по развитию руководителей. Создана система индивидуального развития, связывающая управленческие компетенции, конкретные действия и достижение бизнес-результатов.
Комплексный подход позволил перейти от разовой оценки руководителей к системному развитию управленческого потенциала с опорой на стратегические и операционные задачи бизнеса.
Оценить управленческий потенциал руководителей, выявить сильные стороны и зоны развития, сформировать индивидуальные траектории повышения управленческой эффективности.
Решение
Реализована многоэтапная программа «Лидерский чекап», объединившая диагностику ЭРАЛИДЕР, оценку 360°, экспертную обратную связь, индивидуальное сопровождение и разработку Трансформационных карт лидеров.
Результат
Сформированы персональные профили управленческого потенциала и рекомендации по развитию руководителей. Создана система индивидуального развития, связывающая управленческие компетенции, конкретные действия и достижение бизнес-результатов.
Комплексный подход позволил перейти от разовой оценки руководителей к системному развитию управленческого потенциала с опорой на стратегические и операционные задачи бизнеса.
«Мероприятие было проведено на высоком уровне. При этом была очень дружеская атмосфера. И мне кажется, это как раз то, что нужно „взять с собой“. С одной стороны — делать свою работу очень профессионально. С другой стороны — ненавязчиво и в удовольствие. У BITOBE сегодня это получилось».
«Было интересно узнать про опыт коллег. Про некоторые проекты мы не знали даже в рамках даже группы ВЭБ. Но признание, которое они здесь получили, мы на себе условно ощущаем. И какие-то лучшие практики точно возьмем для себя».
«Мне понравилось выступление Наталии Боровиковой про развитие руководителей. Отметил важность того, что руководитель должен брать ответственность за свои решения, чтобы „не ходить на месте“. А еще понравилось про командные сессии, про совещания — на таких мероприятиях люди должны иметь возможность откровенно высказывать свои мнения и находить пути решения».
«Я точно унесу с собой инсайт про „ловушку лояльности“. Это когда под смену цели нужна кадровая пересборка, переструктурирование».
«Чудесное мероприятие, прекрасный выбор площадки, необычный формат. Познакомился сегодня с большим количеством людей. Увидел, какие проекты реализовали коллеги. Когда занимаешься своей операционкой, не всегда хватает времени выглянуть наружу и узнать, что происходит вне твоего мира».
«Сегодня смелость берет премии. «Черный лебедь» — это прежде всего премия за смелость. Хочется продолжить быть нестандартным, зачастую неудобным, но не утрачивать смелость мечтать, реализовывать и идти вперёд.
Смелость проявлялась и в дресс-коде: бархат — та самая приятная мягкая обертка в наших реально жестких условиях».
«Отметил для себя выступление Наталии Боровиковой. Хотел бы, чтобы оно длилось дольше. После мероприятия буду изучать материалы, с которыми она выступала. Там довольно честно подсвечиваются некоторые не совсем приятные вещи про управленцев, о которых на самом деле нужно говорить».
«Давно не была на подобных мероприятиях. Порадовала тема взаимодействия с командой, она не теряет своей важности. Несмотря на быстрое развитие ИИ, на то, что очень сильно меняется роль HR, история коннекта людей с людьми остается. Для меня было очень важно понять, что это до сих пор так.
Очень интересная премия. Невероятно красивая и эффектная церемония. Очень интересно было познакомиться с проектами, с кейсами».
Очень интересная премия. Невероятно красивая и эффектная церемония. Очень интересно было познакомиться с проектами, с кейсами».
«В целом все говорили примерно об одном — работе с командами, работе с персоналом, работе с компаниями, с трансформациями, с трансформацией смыслов. Было классно других смотреть и себя показать. Но, послушав других, мне хочется говорить о том, что мы достигли совместно с BITOBE. Вот сейчас у меня такая потребность — не выносить для себя, а вносить для других. Делиться теми прорывами, которые мы совершили».
часть 3
Что дальше: интрига сохраняется
Кто из номинантов получит главную статуэтку «Черного лебедя» в рамках большой церемонии награждения «Эксперт года — 2026» и «Белого лебедя» «Эксперт года — 2027» остаётся интригой. По итогам будут выбраны три номинанта, и один из них получит международное признание. Именно этот момент станет кульминацией делового трека: Решение, которое сегодня кажется неожиданным, завтра может оказаться закономерным и войти в историю премии как ещё один «чёрный лебедь». Самые интересные и масштабные проекты, повлиявшие на международный ландшафт, будут номинированы на большую премию "Expert of the year award" в 2027 году — наряду с традиционно подающимися заявками из разных стран.
Включение «Черного лебедя» в деловой трек расширяет оптику премии: от оценки проектов и компаний к оценке управленческих решений, стоящих за этими проектами.
Лауреаты 2026 года демонстрируют общую закономерность: нестандартные HR-решения дают бизнес-эффект там, где они встроены в стратегию, а не существуют отдельно от неё. Именно это и есть тот самый «чёрный лебедь» в управлении — Решение, которое до свершения кажется рискованным, а после — закономерным. Традиция станет ежегодной. И это логично: рынку нужны не только истории успеха, но и методология, позволяющая эти истории воспроизводить.
*** Материал подготовлен в рамках делового трека XV Международной премии «Эксперт года» / "Expert of the year award". «Эксперт года» и команда BITOBE благодарят за помощь партнёров и соорганизаторов события: «Эксперт. Центр аналитики», ДКС, Группу компаний ПМСОФТ, «8 эмоций», Alpina Digital, Quantum Clinic.
Подать заявку для участия в мероприятии «Управленческая команда и стратегия» и вручении лауреатам награды «Черный лебедь», в рамках делового трека «Эксперт года — 2026» / "Expert of the year award — 2026" / BITOBE
С 11 по 21 ноября, в КНР, провинции Сямынь: деловая часть и отбор проектов в сфере международного HR трека / Shulian (Xiamen) Intelligent Technology Co., Ltd, China-BRICS Science and Innovation Incubation Park for the New Era Unveiled in Xiamen — закрытая деловая сессия.
С 11 по 21 ноября, в КНР, провинции Сямынь: деловая часть и отбор проектов в сфере международного HR трека / Shulian (Xiamen) Intelligent Technology Co., Ltd, China-BRICS Science and Innovation Incubation Park for the New Era Unveiled in Xiamen — закрытая деловая сессия.