К схеме развития предприятия по франчайзингу российский бизнес относится сегодня неоднозначно. Ряд предпринимателей считают ее хорошей возможностью выйти сразу на федеральный уровень, кто-то надеется с ее помощью спасти свой тонущий корабль, а кто-то небезосновательно ищет подвоха. И не зря: по версии каталога франшиз «БИБОСС», в начале 2019 года на российском рынке франчайзинга было представлено около 3 тыс. франшиз, в основном сферы услуг — заведения общественного питания, салоны красоты и прочее. И, как подчеркнула эксперт по франчайзингу компании «Эксперт-консалтинг» Ирина Ищенко, настоящими при этом являются лишь порядка 25% франшиз — остальные «пустышки».
Таким образом, подвох для франчайзи реально существует. Однако и франчайзер не может чувствовать себя в безопасности от нечистоплотного партнера. Поэтому главная задача современного предпринимателя — понимать правила игры на этом поле, научившись прогнозировать возможные сложности.
И если в товарной франшизе есть некий уникальный товар, который франчайзер будет поставлять франчайзи или на производство которого будет предоставлять технологию, то во франшизе в сфере услуг такого товара нет. А значит нет эксклюзивного продукта, с помощью которого можно регулировать отношения с франчайзи.
Опасность здесь двусторонняя. Франчайзи, оценив силу продукта и слабость бренда, вполне может уйти от франчайзера, открыв собственное дело «по образу и подобию». Именно так произошло в свое время с «Крошкой-картошкой»: в каких только городах бывшие франчайзи ни открывали разнообразные точки с похожими названиями. Главный бренд в результате оказался сильнее, но бороться ему пришлось долго, дорого и тяжело.
С другой стороны, франчайзер даже с самыми благими намерениями может подвести своих франчайзи просто потому, что не подготовился правильно к продаже франшизы и, соответственно, не ожидал провала их точек, несмотря на успешность собственного бизнеса.
Мы не будем рассматривать варианты, когда франчайзер изначально ведет себя некорректно, пытаясь продавать франшизу на убыточный проект, поскольку видит в этом спасение для себя. То, что продавать можно лишь успешный бизнес, является аксиомой.
Но вот бизнес успешен. И к его собственнику начинают приходить люди, которые уговаривают его продать им франшизу. «Не торопитесь это делать!» — советуют эксперты.
Выбор развития по модели франчайзинга происходит не когда «у меня получилось вроде бы что-то хорошее», а когда предприятию явно требуется рост, но внутренних человеческих и финансовых ресурсов не хватает: для этого нужны новые партнеры.
«Первая задача компании, которая задумывается о развитии франшизы, — понять свою стратегию на ближайшие три-пять лет: вы должны логично и правильно встроить франшизу в модель своего бизнеса, — объясняет управляющий партнер компании „Альтера Инвест“ Мария Кузнецова. — Потому что вы берете ответственность уже не только за себя, но и за своих будущих франчайзи — ответственность за их успех! И должны построить свою модель таким образом, чтобы ваши франчайзи могли быть более успешными с вами, чем без вас. И если вы изначально не продумаете, какую ценность будете давать своим франчайзи, то можете не только их подвести, но и собственный бизнес развалить».
При этом потенциальному франчайзеру следует понимать, что организация его бизнеса с переходом к франчайзингу кардинально изменится.
Ошибкой многих франчайзеров является то, что они считают свое предприятие (или предприятия, если их несколько) своим бизнесом, а предприятия, открытые франчайзи, — бизнесом франчайзи. Однако это не так.
Как поясняют эксперты, это тот же самый бизнес франчайзера, за который он полностью отвечает: франчайзи лишь часть данного бизнеса. Это очень хорошо понимают опытные франчайзеры — такие как, например, компания «Сабвэй».
«Если вы выходите во франчайзинг, то советую уходить туда полностью, относясь как к собственному бизнесу и занимаясь его организацией, — говорит региональный менеджер по франчайзингу и развитию территории Subway Russia Татьяна Богомякова. — Наши франчайзи — это основная рабочая сила, наша команда, которая, собственно, и создает этот бизнес. Важным преимуществом франшизы является то, что это сообщество. „Сабвэй“ — это 270 предпринимателей с одними и теми же целями, одними и теми же мыслями, и все они являются носителями одного и того же бренда — это настоящая сила!»
Но чтобы франчайзи стали силой — надежными партнерами, франчайзеру нужно понимать, как с ними работать, как их контролировать, а поначалу — как понять, что предприниматель, пришедший покупать франшизу, разделяет ценности ее бренда. Конечно, речь в данном случае идет, скорее, о проверенных франшизах, а не о новичках, к которым не стоит очередь из франчайзи. Но даже те, кто только начинает продавать франшизу, ответственно относясь к этому, достаточно быстро переходят от количества франчайзи к их качеству.
Каждый франчайзер вырабатывает свои критерии выбора франчайзи.
«Иногда мы даем человеку управленца, обучаем его, и это очень успешный кейс: это увеличивает доход точки, — говорит основатель сети „Печь и Ланч“ Анна Козлова. — Второе, что помогает нам строить с франчайзи успешный бизнес, — созданный нами отдел контроля, работающий в постоянном режиме».
«Первостепенная задача владельца франшизы — объяснить потенциальному франчайзи, куда он приходит, чтобы понять, готов ли он сюда прийти, — рассказывает Ирина Ищенко. — В свое время компания „Унция“ — старый проверенный бренд — провела исследование, почему у франчайзи, получающих один и тот же франчайзинговый пакет, оказывались разные результаты».
В компании составили подробный портрет своего потенциального франчайзи и желающих купить франшизу приглашали сначала на собеседование, а потом начинали обучать — консультировать по поиску помещения под магазин розничной торговли.
Но главной была не консультация как таковая: на желающего купить франшизу смотрели как на потенциального партнера, оценивая его реакцию и активные действия по итогам обучения.
«И если он уже на этом этапе начинал раздражаться, говоря, что лучше знает, что делать, мы воспринимали это как тревожный звонок, — объясняет Ирина Ищенко. — И были люди, которым мы отказывали в покупке франшизы. Потому что система франчайзинга предполагает ведение бизнеса по определенным правилам и стандартам, диктуемым франчайзером. А если франчайзи — авторитарная личность, которая знает „лучше франчайзера, как ему вести бизнес в своем городе“, то такому партнеру будет „тесно“, научившись вести бизнес, он выйдет из сети и, скорее всего, будет работать на своей территории под собственным брендом, создавая конкуренцию франчайзеру».
Франчайзи — часть бизнеса владельца франшизы, но франчайзеру следует понимать, что собственный бизнес, например собственные розничные магазины или рестораны, и франшиза — это совершенно разные направления, с которыми нужно уметь по-разному работать.
Потому что сотрудникам в своих магазинах и ресторанах можно просто дать указание «теперь работаем так» — и они будут работать так. Дав подобное указание франчайзи, рискуешь развязать войну.
Парадокс в том, что предприятия, открытые франчайзи, являются бизнесом франчайзера, но сами франчайзи — не его сотрудники! Они партнеры, и им важны не указания, а аргументация, почему теперь нужно работать так и что из этого получится. Если результат их устроит, они вложат деньги, но, если от них требуется просто «вложить» — скорее всего, они откажутся это делать.
Словом, с франчайзи трудно. Недаром опытные игроки рынка часто выбирают путь основного развития только в одном направлении: организовав бизнес, либо продают его франшизы, самостоятельно занимаясь лишь единичными точками, либо продолжают заниматься им самостоятельно, продавая франшизу в исключительных случаях или не продавая вовсе.
Хотя, конечно, у всех складывается по-разному. Например, основатель сети Gelateria PLOMBIR Евгений Драй развивает 20 собственных точек и 200 — франчайзинговых.
«Это трудно, — говорит Евгений Драй. — Периодически мы боремся с несоблюдением стандартов, а есть и печальные случаи: у нас закрывается порядка 15% точек франчайзи, тогда как по статистике в среднем закрывается около 10%».
«Мы в отношении к своим франчайзи давно перешли от количества к качеству, — рассказывает директор по франчайзингу ГК „220 Вольт“ Полина Гришанкина. — У нас более 220 франчайзи, и при этом часть из них не читают стандарты, игнорируют рекомендации и прочее. И одно дело — их обучить, это легко, а другое — проконтролировать, как они усвоили знания».
Компания Полины Гришанкиной в результате начала ужесточать условия договора в части соблюдения прохождения обязательного обучения и аттестации, а для начинающих франчайзи, помимо менеджера по сопровождению, добавила бизнес-куратора, который в течение первых трех месяцев полностью курирует их в плане развития ключевых показателей, рекламной активности, обучения, мотивации персонала.
«В результате бизнес франчайзи стал более успешен, и у нас всего 5-7% закрытий», — резюмирует Полина Гришанкина.
«Мы не помогаем партнерам открывать собственные точки: мы открываем их кофейни самостоятельно — готовим персонал, управляющего, учим бариста», — делится опытом директор по развитию и сооснователь сети кофеен Coffit Андрей Шустов.
«Наш специалист отдела поддержки, можно сказать, 24 часа на связи с франчайзи. Ведь для многих это первый опыт в бизнесе. Сколько бы они ни изучали бизнес-бук, живое общение со специалистом помогает лучше и быстрее», — поддерживает коллег директор по развитию сети S&I Fitness Николай Андрущенко.
«От правильной регистрации ИП и помощи в выборе помещения до сценариев продажи в определенной ситуации — масса вопросов, которые мы решаем быстро и зачастую индивидуально», — продолжает он.
Словом, с франчайзи надо быть готовым работать постоянно и очень плотно.
А что же сами франчайзи? На что им обращать внимание, выбирая подходящий для себя бизнес?
«Франчайзинг передает право на использование товарного знака и ведение бизнеса по проверенной и подробно описанной модели, — объясняет Ирина Ищенко. — Поэтому у франшизы должен быть зарегистрирован товарный знак, и работать она должна либо по договору коммерческой концессии, либо по лицензионному договору — третьего не дано».
Конечно, у потенциального франчайзера должна быть действующая система стандартов и система контроля качества.
Кроме того, как объясняет Ирина Ищенко, бизнес должен быть проверен временем: лучше, когда он проработал не менее трех лет.
Франчайзи должен быть готов к тому, что он не будет полностью самостоятельным: ему придется вести бизнес по инструкциям и стандартам, созданным франчайзером, при этом его будут контролировать и начислять штрафы, если что-то пойдет не так по его вине. Он будет зависеть от поставок/поставщиков и ценообразования головной компании, а при выходе из бизнеса ему могут поставить достаточно жесткие условия.
Словом, ему так же, как и франчайзеру, нужно искать подходящего партнера, с которым он сможет работать и договариваться.
При этом многое из того, что поначалу кажется недостатком — зависимость от поставок, контроль и прочее, — вполне может оказаться преимуществом.
«Когда мы объявили своим франчайзи об усилении контроля и введении штрафных санкций, они сначала были недовольны, но, оценив результат, свое мнение изменили. Сейчас уже не возникает вопросов с соблюдением стандартов магазина или вопросом «а зачем подтверждать квалификацию персонала», — говорит Полина Гришанкина.
«У нас есть свое производство, и развитие франшизы — это, по сути, расширение производства нашей продукции, — рассказывает президент АО „Север-Метрополь“ Елена Шевченко. — Тем самым мы облегчаем жизнь франчайзи: им предоставляется качественный товар, обеспечивается логистика, и, конечно, многие их проблемы из-за этого уходят».
Но франчайзеры предостерегают потенциальных франчайзи от ожидания того, что бренд будет работать сам по себе — стоит лишь открыть точку.
«Конечно, нельзя ждать, что бренд вывезет! — отмечает Елена Шевченко. — Покупка франшизы сама по себе не гарантирует, что бизнес будет успешным».
«Не очаровывайтесь при покупке франшизы только брендом, — советует управляющий партнер петербургской сети TOPGUN Иван Фисенко. — Надо внимательно оценить локацию, трафик, наличие парковки и прочие важные моменты».
Иван Фисенко открыл первый барбершоп, и тот «выстрелил». После этого он сразу приобрел еще 17 франшиз. Но позже две точки пришлось закрыть и перевезти в новые локации: понадеявшись на бренд, он не учел тех самых важных и, казалось бы, очевидных вещей: наличие многоэтажного жилого массива, удобной парковки и активного пешеходного трафика.
Таким образом, бизнес по франчайзингу сложен и для франчайзи, который отвечает за свою точку, и для франчайзера, который отвечает за всю команду и развитие сети в целом. И когда обе стороны понимают свою миссию и умеют быть партнерами, то возможность успеха бизнеса увеличивается многократно.
— Наш бренд молодой: мы запустили его в июне 2016 года, а уже через полгода пришли заявки от гостей, и я задумался о масштабировании бизнеса. Я хочу его развивать, хочу знакомить людей с яркой и вкусной вьетнамской кухней, но фактически сразу по итогу года понял, что франшиза — это отдельное направление, которым нужно серьезно заниматься.
Тогда я начал готовить франчайзинговый пакет. Все процессы переписал на бумагу — это оказалось достаточно долго и заняло около полугода, потому что я занимался всем самостоятельно, максимально погружаясь в бизнес.
Сегодня мы — технологичная компания: технология для нас превыше всего. Наша концепция построена на вкусной и недорогой кухне, производство выстроено грамотно — все это позволяет сделать бизнес рентабельным и высокомаржинальным.
Сейчас у нас три партнера — два в Москве и один в Челябинске, они появились в 2018 году.
Да, их не так много, как, возможно, хотелось бы, но ведь выбор партнера крайне важен! У нас есть определенные критерии, по которым мы оцениваем человека: помимо суммы, которая у него должна быть, он должен иметь желание работать, развиваться в направлении общественного питания. Ведь это, условно говоря, не вендинговый аппарат, который поставил — и собирай деньги! Да и вендинговые аппараты не всегда приносят прибыль.
А мы болеем за наш продукт, знаем, как его вкусно приготовить, чтобы наши гости были довольны и приходили к нам снова и снова. И ждем от наших партнеров такой же вовлеченности в процесс, потому что без этого не будет той окупаемости, какую мы заявляем — от полутора до двух с половиной лет, это на сегодняшний день очень хороший показатель.
Потому что ниша азиатского концепта заведения — ниша демократичной, вкусной, быстрой и полезной азиатской еды, которая так популярна во всей Европе и Америке, такой, как Joly Woo, — сейчас еще свободна. Мы видим в ней большие перспективы для роста и развития, поэтому нам важно, чтобы наш продукт был лучшим.
Мы вкладываем достаточно много сил, навыков и знаний в технологичность наших процессов, в их структурированность и, конечно, хотим, чтобы наши франчайзи чувствовали поддержку и делали все для того, чтобы идти с нами в одном направлении.
Наша позиция такова: мы сами максимально включены в процесс и делаем все, чтобы наши партнеры были в безопасности, всегда могли обратиться к нам и получить совет или ответ на нужный вопрос. Но они и сами должны быть максимально включены в процесс, расти и развиваться вместе с нами!
Санкт-Петербург
