— Бизнес любит говорить про победы, но мало рассказывает про ошибки. В новой экономической реальности какие стратегические ошибки допускает бизнес в своем позиционировании, на что нужно в первую очередь обратить внимание?

— Одна из ключевых ошибок современного бизнеса — воспринимать клиента не таким, какой он есть на самом деле, а таким, каким хочет его видеть бизнес, или таким, каким его привык видеть бизнес. Существует множество модных, современных теорий об эволюции маркетинга, о том, что когда-то первое место занимала продукция, которую точно купят. Потом перешли к «маркетингу 2.0», поставили во главу угла потребителя. Сейчас, когда есть абсолютная информационная прозрачность и покупатель может выбрать не из двух-трех, а из десятков товаров, возникает новый парадокс: ему не хочется выбирать среди десятков и сотен. Ему достаточно, чтобы «на блюдечке» принесли те самые два-три товара, и он еще хочет получить удовольствие от выбора. То, что называют «ценностный подход в выборе»: я, как потребитель, хочу получить удовольствие не только от результата, но и от процесса сделки. И мне кажется, что очень многие бизнесы не обращают внимание на этот факт.

— То есть на первое место выходят эмоции?

— Да, элементы личного подхода, заботы — серьезные составляющие в конкурентной борьбе. И в совершенно различных бизнесах эти элементы выходят на первое место, если только речь не идет о каких-то безликих тендерах, когда побеждает предложивший на рубль меньше. Я сотрудничаю с крупным образовательным учебным центром и вижу, что нашим клиентам все чаще и чаще не нужен типовой подход, они хотят кастомизированную, «персональную» историю. Не всегда мы эту историю можем предложить, но в тех случаях, когда удается персонализировать предложение, это сразу повышает шансы привлечь клиента.

Конечно, в массовом маркетинге это не всегда возможно. Вот недавно мы все стали свидетелями феномена на рынке, когда в Москве и Петербурге моментально разрослась сеть кофеен, в которой предлагают кофе по фиксированной низкой цене, 60 рублей. 

Модель «One Dollar coffee». И эти кофейни стали выбивать с рынка дорогих, маститых, брендированных игроков. Рядом с моим домом открылись три подобные кофейни, и сразу закрылась более дорогая кофейня с мировым именем. При этом в ней и улыбки продавцов были более открытыми, и «привет» при входе говорили...

— Но ведь есть еще и стоимость бренда, когда покупатель понимает, за что переплачивает?

— Стоимость бренда еще имеет значение, но вот в том конкретном месте, где я живу, массовый потребитель проголосовал рублем: быстрее и приятнее купить кофе не у столь приветливого продавца, чем потратить в шесть раз больше за аналогичный напиток. В любых же более-менее серьезных сделках создание комфорта у покупателя начинает выходить на первое место для принятия положительного решения.

— Но ведь есть проблема в том, что менеджеры по продажам просто перестают быть лояльными и улыбчивыми...

— Это проблема владельцев бизнеса. В любом бизнесе есть «продавцы первой линии», и те, кто обеспечивает их комфортное функционирование. Образно говоря, продавцы приносят в зубах мамонта, а дальше уже в пещере мамонта разделывают, и он служит для кормления вспомогательных функций: маркетинга, бухгалтерии, директората. Сами владельцы бизнеса сидят в глубине пещеры и стараются забрать от мамонта самые лакомые куски. Вот только перестали собственники качественно взаимодействовать с охотниками. Есть две крайности. Первая: «Плохой KPI в конце года? Уволен». Вторая: «Мы — семейная компания, с этими сотрудниками давно работаем, пусть они не могут продавать, но как же социальная ответственность?» Обе крайности приводят к нестабильной и некачественной работе.

Еще один интересный сюжет — отсутствие точной, адресной, правильной системы мотивации: не во всех бизнесах продавца нужно мотивировать «сиюсекундным» рублем за продажи. Система мотивации продавцов — очень сложный механизм. Представьте, вы — продавец, ведете долгий проект, после завершения которого получаете разовый бонус. Сделка свершилась, и в следующем месяце вы рассчитываете этот бонус получить.

Но, представьте, вы несколько раз опоздали на работу, и за нарушение трудовой дисциплины — штраф 10% от переменной выплаты, в которой учтен бонус. Сама компания не видит, в чем несправедливость: «У нас стройная система мотивации». Продавец думает: «Я год работал, год трудился за этот бонус, но сейчас меня наказали, отрезав от него часть. Несправедливо». И эти проценты сразу обесценивают всю систему мотивации. До тех пор, пока владельцы бизнеса будут относиться к развитию продавцов как к расходному показателю, а не как к инвестиции, ничего не поменяется. И я знаю не так много компаний, которые реально вкладываются в продавцов, не на бумаге, не в отчетности, не в картинках. Можно гордиться этими компаниями, потому что они делают чудеса в том, как они развиваются, двигаются вперед, растут, зарабатывают. И дальше принимают решение, что делать с этими деньгами: инвестировать в бизнес или вкладывать во что-то другое.

— Что в целом изменилось в маркетинговых стратегиях?

— Основная тенденция — не про маркетинг, а скорее, про людей: изменение ожиданий тех, кто работает в бизнесе. Есть много трактовок теории поколений. Молчаливое поколение — те, кто помнят ужасы войны и сложные послевоенные годы. У этого поколения очень велика внутренняя дисциплина и мал уровень требований к внешнему миру. Есть еда — и хорошо, есть крыша над головой — и хорошо. Изобилие, плюрализм, демократия, которые приходят в наш нынешний мир, им не столь важны. Следующее поколение — «бэби-бумеры» — те, кто рос в хрущевские времена, во времена полета Гагарина, освоения целины. У этих людей появилась надежда, понимание того, что ты работаешь не для выживания, а для блага страны. Это поколение плавно перетекает в поколение X, в поколение «семидесятых», поколение стабильности. Поколение X — те, кто заключил с государством «контракт», который затем был нарушен. «Мы работаем, являемся качественными винтиками в государственной машине, а вы за это даете нам стабильную, качественную медицину, образование для нас и наших детей, обеспеченную старость, безопасность». Государство не дало им то, на что они надеялись, и появилось поколение Y, поколение конца восьмидесятых-девяностых, которые поняли, что надеяться ни на кого нельзя. Успех и счастье нужно выгрызать, рассчитывать можно только на себя, и это поколение создало современную Россию. Для них важна цель, ощущение, куда ты хочешь прийти, и видение пути. А у тех, кто приходит им на смену, поколения Z, или «миллениалов», поколения двухтысячных годов, ценится наслаждение жизнью здесь и сейчас. «Я хочу сейчас получать удовольствие, иметь те блага, которые имели родители спустя двадцать лет работы». Более того, они видят вокруг кучу наглядных примеров, что для того, чтобы быть богатым или счастливым, не нужно много лет тяжко работать.

— То есть, опять же, эмоции на первом плане?

— Эмоции на первом плане. Но продавцов этому не учат. Продавцов учат гнуть спину, учат техникам продаж, быть манипуляторами, но манипуляции считываются, причем очень легко. И если продавец в современном мире найдет этот баланс, научится идти за клиентом, не на уровне манипуляций, а на уровне доверия и передачи ценностей, эта конкретная компания проведет революцию в своих продажах.

— Но ведь эмоциональное восприятие — это очень сложно...

— Весь вопрос в желании научить и в подходах. Если инструмент — массовый тренинг для нескольких десятков человек с типовыми заданиями — научить очень сложно. Если учить хорошо, с индивидуальным подходом, — научить можно. Крайне важно умение входить в контакт с клиентом, но при этом не принимать на себя его эмоции. Вот как в айкидо. Например, в карате — сила на силу, а в айкидо ты пропускаешь силу противника мимо себя, и используешь против него.

Если ты продаешь мороженое на улице, то, наверное, можно не вкладываться в обучение продавца. Мороженое купят в любой жаркий день. Но если твой продавец торгует чем-то интеллектуально дорогим, или просто дорогим, то от того, как он это делает, очень сильно зависит, купят у него или нет.

Существует модель оценки качества обучения, разработанная Дональдом Киркпатриком. Качество обучения оценивается по четырем этапам. Первый — то, насколько людям понравилось на тренинге. Второй — оценка усвоенных знаний, как правило, с помощью контрольного теста. Третий этап — изменение поведения сотрудников в соответствии с полученными знаниями, и четвертый — оценка результата. И сложность в том, что результат не всегда можно проверить.

— Потому что это долгий процесс — достижение результата?

— Он и долгий, и не всегда результат может быть связан именно с обучением. Прошел тренинг, но одновременно и рынок пошел вверх. Продажи выросли и не факт, что благодаря мастерству бизнес-тренера. Или обратная история — продажи рухнули после обучения. Кто виноват — тренер или тот же рынок? Поэтому, на мой взгляд, самый важный этап — третий, поведение. Но вот оценкой изменения поведения почти никто никогда не занимается. Дорогостоящий и сложный процесс. И вот с той секунды, как владельцы бизнесов или директора по развитию, отвечающие за обучение людей, начнут смотреть пристально не на формы обратной связи, а на изменение поведения людей после обучения, пойдут сдвиги. И я уверен, что два гениальных продавца в компании лучше, чем пять тех, кто просто занимают свои рабочие места и выдают каталоги. Но, к сожалению, до этого уровня зрелости большинству нашего бизнеса еще расти и расти.