А в реальности, чтобы иметь возможность развивать систему дистанционного контроля ключевых параметров бизнеса, нужно сначала ее спроектировать, запустить первую версию и затем планомерно развивать, постоянно погружаясь в аналитику и сверку данных, для того чтобы она работала корректно. Это требует времени и ресурсов. Кто успел внедрить до кризиса новые технологии анализа данных — сейчас спокойно реагирует на происходящее. Остальным придётся действовать быстро и системно, чтобы быть мобильными.
Подмена понятий больше невозможна. Нельзя цифровизацию путать с табличкой Excel, графики — с презентацией в PowerPoint, и всё это вместе выдавать за внедрение Big Data и возможность на этой основе управлять компанией дистанционно, видя всю картину на своём планшете.
Те, кто перепутал, сегодня рискует разориться, а кто внедрил — получил шанс на быструю трансформацию. Те же, кто только начинает открывать для себя новые технологии, должны понимать, что мир изменился навсегда, и теперь важен результат и скорость анализа данных для принятия управленческих решений. Или компания не сможет справиться с новыми реалиями мирового обновления всей системы.
Простой пример необходимости сначала перестроить мышление первого лица и топ-менеджмента, а уже затем браться за цифровые проекты, — дашборды. Это своеобразная панель индикаторов — инструмент для визуализации и анализа информации о бизнес-процессах и их эффективности. В основе — данные в виде ключевых показателей функционирования бизнеса. Инструмент современный и яркий.
Каждый прогрессивный владелец бизнеса или топ-менеджер, один раз увидев дашборд, хочет подобный инструмент внедрить и у себя. За последние годы дашборды стали символом диджитал-эпохи от мира данных.
Архив Алексея Колоколова
Говорят, что у каждой проблемы в компании есть имя и фамилия. И, конечно, любой руководитель мечтает о том, чтобы лежать на берегу моря, наблюдать с планшета за ростом графика продаж и сразу выявлять тех, по чьей вине прибыль падает.
В реальности, миф о легкости внедрения подобных продуктов оборачивается неправильными выводами для всего бизнеса в целом. Это системная аналитическая работа, которая требует изначального продумывания деталей и погружённости в процессы обеих сторон — и разработчика, и самой компании.
Важно, чтобы у них хватило терпения выстроить систему, которая потом очень быстро начнёт окупаться. Но зачастую проекты по выстраиванию корпоративной отчётности и сквозной аналитики тонут в рутине и бесконечной сверке данных, а автоматизация не успевает за меняющимися бизнес-процессами. Как итог — возвращение к старым добрым Excel и PowerPoint вместо Big Data.
Есть другой миф: можно не делать систему с учетом и взаимосвязью всех данных, а запустить мини-версию, постепенно добавляя туда данные и параметры.
Часто звучит фраза: «Сделайте простенький дашборд, и всё». Директора обращаются с таким запросом к своим ИТ-специалистам или финансистам, но не получают желаемого результата. Сложность в том, что каждый бизнес находится на разной стадии цифровой зрелости: кто-то только внедряет 1С или CRM, а у кого-то уже 10 лет как поставлен управленческий учет и бюджетирование.
Если одним для анализа и выводов хватит файла в Excel, то другим, работающим с огромным количеством разрозненных данных, уже никак не обойтись без базовой оцифрованной системы и команды аналитиков.
Чтобы получить систему поддержки принятия решений, нужно последовательно пройти путь по этапам «взросления». К сожалению, многие стремятся перепрыгнуть целые временные отрезки, что приводит к ошибкам и потраченным впустую инвестициям.
Можно сделать простой и эффективный дашборд, а можно — масштабный, сводящий в единую систему большой объём данных. Но определиться, что именно мы делаем, нужно на первом этапе, а не в процессе реализации.
Вспомнился случай из практики. Попросили «Сделать простенький дашборд в Excel, нужна только сводка по юрлицам холдинга: продажи и финансы, без деталей по продукции и статьям затрат». Все KPI утверждены, остается дизайн и разработка. На такой мини-проект выделяю одного бизнес-аналитика и к концу месяца уже ожидаю внедрения и оплаты. Но с удивлением узнаю, что отчёт тормозит и открывается по 5 минут! Исходя из заданных параметров и рассчитанной технической нагрузки такого быть не может. Задаю вопросы аналитику о ходе проекта и о том, на каком моменте пошёл сбой.
Выясняется, что в процессе работы клиент попросил «добавить ещё вкладочку», потом ещё пару показателей, правда, для их расчёта надо было добавлять 50 полей. Потом ещё пару, и в итоге дашборд, задуманный как презентация, превратился в базу данных. Но технические параметры, изначально рассчитанные на иное ТЗ, пострадали.
Это можно было сделать проще и эффективнее, подумав на первом этапе, какие параметры нужно учесть для полной картины бизнеса. Затем в Excel создать аналитическую базу с расчётами. И по итогу быстро и без лишних затрат создать отдельный файл с дашбордом для визуализации итогов. А попытка получить «2 по цене 1» всегда ведёт в перспективе к двойным затратам.
Есть проекты цифровизации в стиле «Что же вы сами не догадались?». Это ещё один миф о том, что технические специалисты должны сами понять, как надо правильно, и сами внедрить. Но кто же знает бизнес-процессы и принципы анализа в отрасли, как не люди, работающие в компании? Именно их задача — указать все нужные параметры, а технический специалист должен предложить вариант их оптимального представления.
Иллюстрация из архива Алексея Колоколова
И здесь тоже есть история из собственной экспертизы — про зрелую компанию из финансового сектора. У них уже было «всё в SAP» — и даже хранилище данных. Нашей задачей было внедрить дашборды со сквозными рейтингами продаж: от выполнения плана по всей компании до каждого офиса и менеджера. Технически требовалось настроить хитрую логику расчёта бонусов за разные продукты, а также нефинансовых KPI продажников.
Отдельным этапом мы утвердили ТЗ, дизайн и план на полгода. В ходе работ оказалось, что данным из SAP никто не верит — маржу надо брать из файлов у финансистов, которые считают вручную. От одних KPI отказались, а у других утверждённая логика не соответствовала действительности.
Показываем дашборд начальнику отдела продаж, и он говорит, что процент выполнения плана неверный. Проверяем сумму планов и фактов по менеджерам отдела — всё сходится. И тут он признается: «Так сумма планов по менеджерам и план на отдел не должны сходиться. Мы им план завышаем, а в бюджет вносим нашу реалистичную оценку. Что же вы сами не догадались?»
Прошедшая неделя — это не форс-мажор, а наша новая реальность, которая высветила невозможность старых подходов. Важен результат — и для меня как для эксперта по внедрению BI-решений, и для компаний.
Извлекая уроки из историй с последствиями, я внимательнее контролирую ход работ, вникая в детали и погружая в них отраслевых экспертов. Прописываю риски в контракте или просто не берусь за безнадежный проект. Но я могу себе это позволить с позиции признания рынком независимой экспертизы. К сожалению, штатные аналитики со статусом наемных сотрудников зачастую не могут отказать своему боссу в «ещё одной вкладочке».
Поэтому хочется обратиться к руководителям компаний: не стремитесь получить всё и сразу. Сегодня нужно взвешенно относиться к затрачиваемым ресурсам и получать понятный результат на каждом этапе. Это двустороннее движение. Конечно, в своей компании вы босс: можно всех поставить на уши, за неделю собрать годовой отчёт. Но это авральный подход, а не системный, и приведёт он в конечном итоге к тому, что «здесь забыли, а здесь не учли». Трансформация начинается с головы. Важна трезвая оценка текущего уровня зрелости компании и поэтапного развития диджитализации компании под вашим личным контролем.
Тогда Big Data и грамотная визуализация данных позволят контролировать каждое ключевое звено общей системы бизнеса из любой точки мира.
