Низкая эффективность работы системы здравоохранения в регионе всегда оборачивается снижением трудового потенциала и экономическим ущербом для всех отраслей. Здравоохранение — это ключевой компонент стратегического управления регионом, влияющий на всю систему.

К сожалению, в большинстве случаев, когда разрабатывается стратегия развития региона, мы имеем дело с неправильной постановкой работы в сфере здравоохранения. Дело в том, что все прошедшие годы упор делался на линейное стратегическое планирование. Часто при анализе существующих проектов развития республик и регионов специалисты «Эксперт. Центр аналитики» отмечают невозможность перевода рекомендаций из теоретической плоскости в практическую в полной мере.

Упор в концепциях зачастую сделан не на активизацию потенциала регионов, которую президент ставит перед их руководителями, а на привлечение инвестиций и вариативность снятия экономических санкций. Подавляющее большинство стратегий реализовано в классической концепции последовательного развития, и за точку отсчета берется не система будущего региона, а фиксация на развитии нескольких ключевых отраслей, дающих основную базу налогообложения.

В стратегиях развития регионов и республик упускается важнейший компонент — человеческий ресурс. В советской системе и в дореволюционной России он ставился на первое место при освоении и развитии земель. Многие современные стратегии предлагают масштабировать функциональные векторы на все регионы, если опыт удался в одном из них, хотя каждая земля уникальна и по составу населения, и по характеристикам.

Система здравоохранения является индикатором многих проблем региона и одновременно — спектром возможностей. На последнем заседании Совета при Президенте по стратегическому развитию и национальным проектам В. В. Путин отметил необходимость активного вовлечения частного бизнеса в проекты развития сквозных технологий на уровне государственных приоритетов и развитие специалистов в регионах. Анализ здравоохранения в регионе может многое сказать о дальнейшем развитии остальных направлений. Здравоохранение — это и социальный срез, и фиксация общей культуры соблюдения норм и правил, и учет профессиональных болезней, природных явлений и их влияния на человека. Начиная анализ региона с системы здравоохранения, можно получить совершенно новый вектор позиционирования и систему выводов относительно развития других областей.

Пандемия и специальная военная операция изменили контекст и скорость принятия решений. Сегодня мы говорим о необходимости опираться в структуре планирования на самобытность региональной идентичности и развитие собственных ресурсов территории для изменения качества жизни граждан.

Акцент в стратегии должен делаться на выполнении 20 KPI для региона или республики, утверждённых президентом, в соответствии с методами расчетов, которые установлены правительством страны. К ним добавился негласный пункт оценки эффективности развития — политическая стабильность и военно-технологический потенциал. Акцент в работе регионов — развитие собственной мощи и потенциала при федеральной ресурсной поддержке.

Для подготовки стратегического и тактического плана необходимо уйти от понятия линейной стратегии в область технологических карт внедрения изменений по каждой из отраслей экономики, которые написаны простым языком и содержат дорожные карты с конкретными задачами. Обычно линейные стратегии делаются по единой схеме для всех регионов. Но республика и регион уникальны в каждом из показателей, и нужно опираться не на «опыт варягов», а на собственный менталитет и силу, и уже на их основе использовать трансфер экспертного опыта, технологий, инвестиций. Такой двусторонний подход сделает из теории план реализации и позволит совершить быстрый старт. Необходимо сделать ревизию уже проведённых изменений и создать план будущих инноваций.

Важно учесть особенности региона — от клановой системы внедрения изменений до темпа работы и внутренних кадровых ограничений. Не последнюю роль играет и репутационная составляющая региона — показатель, который при грамотной стратегии поможет увеличить федеральное финансирование и одновременно изменить внутренний ландшафт деловой среды, создав основу для будущего развития и роста благополучия в регионе.

Формирование образа цели развития на ближайшие 30, 50, 100 лет по ключевым направлениям изменения качества жизни в регионе, привлечения инвестиций и развития потенциала. По итогу формируется карта ресурсов и карта возможностей в общих контурах. Подготавливается архитектура будущего проекта. Образ цели позволяет создать несколько вариантов ее достижения. Каждый из них может быть применен при изменении структуры рынка — так стратегия переходит из линейной в вариативную и многомерную. Но общих контуров и целей мало — нужны разработанные технологические карты для каждой отрасли, министерства, для всех элементов системы. В этих точках будет проходить основное проектирование будущего и сверка показателей пути.

— Сейчас идет битва стратегий, а не битва технологий. Технология — это только вход, хороший маркетинг — только вход. А побеждает тот, у кого больше горизонт планирования и больше сценариев. И такое планирование должно быть когнитивным — это возможность создать простой алгоритм достижения к цели — индивидуальной или групповой.

Сессии проводятся по 21 KPI, чтобы минимизировать время на сбор информации и трансфер технологий на существующий ландшафт региона. По итогу формируется второй срез стратегии развития — отраслевой. К нему добавляется экспертный опыт и лучшие практики, привнесённые из других регионов. Формируется единая архитектура взаимосвязей развития отраслей, детальная схема позиционирования всего региона и каждой хозяйствующей части. Проведение 21 экспертной сессии и сведение резолюций изменений по каждой отрасли дает возможность активизации внутреннего кадрового потенциала.

Менталитет в каждом регионе и даже в отдельных населенных его пунктах отличается. Нельзя без понимания конкретной локации бездумно внедрять федеральные практики или успешные стратегии других регионов без оглядки на кадровую идентичность региона или республики.

В стратегию входит документ, содержащий 21 вектор развития в соответствии с KPI. Туда включаются документы:

Основная задача — сформировать такой документ, который можно передать по частям исполнителям в министерствах и на местах для быстрого внедрения в практику, с учётом уровня подготовки местных кадров.

Физическое формирование в регионе государственного и коммерческого хаба для бизнеса, который развивает регион и курирует новые связи с партнерами извне.

Для внедрения стратегии в работу необходимо передать местному кадровому резерву новые навыки работы и помочь преодолеть барьеры внедрения. Для этого нужно создать комплексную систему обучения и поддержки персонала в ходе реализации новых инициатив. Обучение включает работу в группах и индивидуальное сопровождение ключевых персон в реализации задач. Сотрудникам хаба передаются полномочия по ведению переговоров со всеми контрагентами, которые появляются в рамках подготовки стратегии или на стадии ее реализации. Работа должна быть полностью автоматизирована в виде реестра потенциальных партнеров и кадрового резерва.

На этом этапе нужны специалисты по моделированию будущего, которые позволяют создать в регионе пул лидеров, способных вывести систему на новый уровень. Привлеченные специалисты в свою очередь формируют предпосылки трансфера технологий и инновационных для региона решений. Они формируют команды из местных кандидатов и обучают их новым навыкам, целеполаганию и методам достижения результата. Без такой работы на месте любая стратегия становится рефератом на тему «Как в будущем будет хорошо в регионе». Чтобы изменить систему работы в регионе, нужно делать то, что раньше не пробовали, с теми, чьи компетенции ранее не применялись. Тогда эффект внедрения может превзойти самые смелые ожидания руководителей региона. Задача пула лидеров — преодолеть инерцию региона и сложившуюся систему стереотипов внутри и за его периметром, в том числе на федеральном уровне.

Еще один важный момент — это проверка кандидата методом кейсов, которые бенефициар может ценить в силу своей компетенции. Здесь региональный руководитель выступает в качестве эксперта, и предложенное кандидатом решение позволяет посмотреть на его возможности и способ мышления.

Часто при отборе кандидатов мы встречаемся с избыточностью информации при абсолютном отсутствии конкретики. С кандидатом на входе работают HR-специалисты и психологи, которые могут рассказать о нем достаточно объемно и ярко, даже со следами анализа «как он будет действовать», но предельно малое количество специалистов способно показать, как именно кандидат будет действовать в конкретных условиях региона или республики.

Соответственно, задача бенефициара — это максимально сконцентрировать внимание рекрутеров при диагностике на том, как кандидат будет действовать.

И попутно — получить социально-демографический срез, дающий возможность проектирования будущего с опорой на развитие человеческого ресурса и с учетом объективных показателей смертности, рождаемости, заболеваемости.

Любая стратегия развития региона упирается в изменение качества жизни людей. И если это качество жизни становится ценностью для тех, кто за периметром региона, то и само место будет привлекательным для долгосрочных инвестиций. Такая точка отсчета в анализе позволяет выйти на важнейшую проблему современности — уход от философии временщиков во власти, бизнесе, обществе к концепции связи своей жизни с выбранным местом для развития. Именно долговременная жизненная концепция присутствия в регионе делает возможным создание будущего, которое в основе имеет упор на традиции, эффективно использует ресурсную базу и проектирует будущий образ родной земли как точку собственной идентификации.