Мы поговорили с членом экспертной группы «Эксперт. Центр аналитики» и экспертом проекта «Агентство моделирования будущего», военным психиатром Аркадием Кузнецовым о принципах работы с кадрами и собственным ментальным состоянием собственника и управленца для стабилизации и развития системы в условиях меняющегося рынка.
— С каким задачами сейчас чаще всего обращаются собственники или топ-менеджмент в рамках вашей специализации?
— Много схожих запросов. Большое количество депрессий, панических атак, синдром хронической усталости, эмоциональное выгорание. Большая информационная нагрузка, неопределенность просто зашкаливает. Запрос — подготовить руководителя эмоционально и психически для того, чтобы он сохранял эффективность в неблагоприятных условиях возрастающих нагрузок.
— Как справиться с глобальной ситуацией неопределенности, когда руководитель ответственен за большой штат?
— Сейчас каждый отдельно взятый бизнес — космический корабль с высокой степенью маневренности, и человек в нем должен работать при стабильности ментального состояния, а не в ситуации крайней тревожности.
Поэтому в первую очередь нужно начать с себя. Чем большее количество неопределенности может выдерживать психика на единицу времени, тем лучше она настроена и сбалансирована. А если есть зазоры в психике, то обязательно будут неправильные решения: практические и стратегические.
Сейчас тренинги стресс-менеджмента, которые всегда были ориентированы на топов, все больше проводятся и для среднего звена. Они формируют прикладные навыки управления своим эмоциональным состоянием, чтобы сотрудник мог не только обеспечивать непосредственно свой функционал, но и стимулировать факультативные навыки психики — память, когнитивные способности, творчество.
— Как формируются такие навыки?
— Технологий огромное количество. Главное — подобрать оптимальный пакет под конкретную организацию и под конкретную личность. Я предпочитаю трансово-медитативные технологии. Мои коллеги в «Агентстве моделирования будущего» — «Эксперт. Центр аналитики», используют методики когнитивного моделирования и авторские практики. На мой взгляд, необходим микс инструментов.
Прежде всего, трансовые практики позволяют избавиться от тревожных установок.
Механизмы возникновения любой тревоги связаны как раз с негативными мыслями. И если у вас есть способность отключать их, входить в состояние остановки внутреннего диалога, то вы на коне, у вас конкурентное преимущество. Это полезно и с точки зрения биохимии, защиты организма от стресса.
— Как работают трансовые механизмы?
— Когда шумит вентилятор внутренних мыслей, нам не услышать интуитивных, ресурсных, творческих мыслей. Поэтому мы входим в трансовое состояние с задачей, активируем ресурсные подсознательные поля, которые могут решать ее за нас.
То есть это история и про здоровье, и про эффективность в бизнес-парадигме. Условно говоря, на одну и ту же задачу два разных сотрудника потратят разное количество здоровья: для одного это будет критично, загонит его в невроз или в астению, а для другого это будет легко и просто.
Задача трансово-медитативной работы — сделать всех сотрудников, не только менеджеров, максимально эффективными с точки зрения продуктивности и отсутствия вреда для здоровья.
— Какой самый частый запрос по развитию линейных сотрудников?
— Все еще мотивация: сотрудник, сидящий на удаленке, теряет мотивацию, прокрастинирует. Дома у него все соблазны цивилизации в доступе, за ним не наблюдают ни начальник, ни сотрудники. Нужно либо иметь титаническую врожденную самодисциплину, либо специальными техниками учить себя, настраивать на рабочий лад.
— Сотрудники пережили два года пандемии, а потом началась военная спецоперация. Как им помочь?
— Сейчас у переболевших часто наблюдается постковидное состояние, ведущей симптоматикой является синдром хронической усталости. Как ни странно, 20 лет назад я проводил научную работу по лечению синдрома хронической усталости и восстановлению трудоспособности. Кто же знал, что через 20 лет это будет так востребовано.
У сотрудников с постковидом сильно падают когнитивные функции, память, концентрация внимания. Банальный прежний функционал — без всяких повышенных нагрузок — элементарно сложно поддерживать. И порой здесь нужны и препараты, и нутрицевтики, и психотерапия, и специальное обучение — целый комплекс предприятий.
Если этого не делать, мы можем потерять сотрудника, он может инвалидизироваться и навсегда уйти из профессии, особенно если это высокотехнологичные вещи. И если на обучение сотрудника потребовалось много ресурсов, то очень жалко это наблюдать.
Военный психиатр Аркадий Кузнецов. Фото: Анастасия Гриценко.
— А как понять, когда важному сотруднику пора обращаться за помощью?
— Начальник, если у него много сотрудников, может не всегда уследить, а если есть линейка, которая измерит психоэмоциональное и психофизиологическое состояние, то, конечно, это проще. Существует система мониторинга, такого скринингового тестирования, которая в режиме 3–5 минут может предоставить информацию.
— Это прибор или методика?
— И то, и другое. Есть методика, которая психофизиологию меряет, нейрокод, есть быстрые скрининговые тесты на наличие тревоги и депрессии — человек на смартфоне заполнил и скриншот скинул в систему, которая анализирует данные.
Это быстро, не требует затрат, то есть по сути заменяет в штате клинического психолога или HR. Мы можем постоянно в режиме реального времени отслеживать, кто на что способен, не пора ли в отпуск, не пора ли отправить его к психотерапевту.
— Существуют ли методики, которые могут не только выявить, но и стабилизировать выгорающих сотрудников, у которых постоянная высокая нагрузка, например, авиадиспетчеров или промышленных рабочих?
— В таких ситуациях хорошо работает методика биологической обратной связи. Придумал ее не я, но нашел ей новое применение. Методика биологической обратной связи позволяет считывать в моменте текущего времени параметры работы мозга, сердца, мышечной активности и позволяет человеку видеть это в осязаемых параметрах, например, в виде визуальной картинки.
Вы можете, работая с картинкой, менять активность головного мозга, настраивать его, тренировать, заходить в определенные режимы транса, медитативной активности, либо наоборот — выходить в максимально активный режим концентрации внимания. Это мозговой тренинг для факультативных нужд с характером игровой модели.
— Насколько распространены и доступны такие устройства?
— Уже существуют рабочие приложения. Мы на пути к тому, чтобы разработать собственное приложение, занимаемся исследованиями, техническая база уже есть.
Сотрудник надевает обруч с электродами на голову и в приложении телефона видит, как работает мозг: с датчиков снимается активность, формируется электроэнцефалограмма с достаточно точными показателями. И это уже вход на тренировку. Допустим, есть 20 человек— у каждого обруч и смартфон, который протоколирует сеанс тренинга. Можно запустить и внутреннюю соцсеть — кто быстрее достигнет нужной точки медитации. Нейрогеймификация среди сотрудников.
Основные исследования мы проводили, когда работали с летным составом в рамках программы по диагностике работоспособности авиадиспетчеров, сотрудников атомных электростанций и других специалистов, которые работают на сложных объектах посменно. Важно, что во всех этих случаях состояние сотрудников прямо влияет на бесперебойность и безопасность функционирования всей системы. Мы разрабатывали методику, которая бы позволяла обеспечить перезагрузку в рамках перерыва на рабочем месте. Далее мы выяснили, что методику и саму систему можно ретранслировать на другие отрасли.
Важно, чтобы при любой форме работы изменения не только декларировались, но также создавалась мотивация для реализации задуманного.
В последние три года мы занимались внедрением в компаниях программ по перепрошивке систем, которые позволяют собственникам и коллективам быстро совершить прорыв, наладив бесперебойность работы. Из этого опыта и было создано «Агентство моделирования будущего» при «Эксперт. Центр аналитики».
— Как решать ситуации, связанные с разными политическими взглядами ключевых для бизнес-процессов сотрудников? Например, люди в компании, имеющие ключевое значение для стабилизации работы системы, не разговаривают или находятся в ситуации глухой психологической обороны.
— Собственно, если такое в коллективе уже возникло, то нужно вводить медиатора — это такой гибрид между психологом и правоведом, специалист по урегулированию споров. Это может быть конфликтолог. Он решает определенный срез задач — примирительный, переговорный.
Прежде всего важна индивидуальная работа, но лучший вариант — индивидуальная работа параллельно с групповыми тренингами или разговорными группами. Формы работы тут могут быть многогранные — их надо сочетать и создавать нужную конструкцию для конкретной бизнес-системы и коллектива.
Подробнее узнать о работе «Агентства моделирования будущего», формировании жизненной перспективы развития предприятий в секторе B2B, B2C, B2G и моделировании будущего руководителей и команд можно здесь.
