— Как вы пришли к идее инвестировать в стартапы? Было ли изначально понимание тех направлений, которыми хотите заниматься, или же приоритеты сформировались уже в ходе практической работы?
— Определенное внутреннее томление «не заняться ли инвестициями в стартапы» появилось лет пять назад. У меня свой способ движения по жизни: стараюсь не планировать то, что можно не планировать. Ориентируюсь скорее на понятие «путь», не принимаю решения таким образом, что сижу, думаю, потом говорю — вот, придумал, и этот день становится точкой отсчета.
Я постепенно начал изучать проекты для инвестиций, конечно, в первую очередь обратил внимание на сферу недвижимости. Но это были штучные истории, и ничего в первое время не приглянулось, всё, что видел, меня «не зажигало», не был уверен, что эти проекты взлетят.
Постепенно стал выстраивать свою стратегию инвестирования. Первое правило — я не инвестирую в идеи. К примеру, ко мне обращались создатели разных стартапов: по производству особых кроватей для лежачих больных, специальных присадок в асфальт для его большей долговечности, наушников для плавания в бассейне... Но всё это были именно идеи. Я же инвестирую в понятный для меня продукт, который уже запущен и решает понятные клиентские боли. Должна быть уже наработана клиентская база, а инвестиции требуются для расширения бизнеса: маркетинг, продажи, команда.
Первую инвестицию я сделал благодаря журналу «Эксперт». Прочитал в вашем журнале интервью Веры Красновой с основателем сервиса «Партия еды» Михаилом Перегудовым и вдохновился идеей этого бизнеса, она мне показалось свежей и интересной. Кстати, еще одно правило того времени — инвестирование в те проекты, аналоги которых уже есть в других странах. Это позволяет оценить риски и изначально сразу правильно выстроить бизнес-процессы. За рубежом уже были компании, которые занимались доставкой продуктов вместе с рецептами. Был уверен, что подобный сервис нужен и в России, потому что здесь тоже есть люди, которые любят готовить, но не любят ходить в магазин. И что эта услуга, когда тебе привозят продукты с рецептами в необходимой граммовке, и по ценам, близким к магазинным, станет популярной.
В итоге попросил найти контакты Михаила, мы познакомились — он оказался правильным человеком со схожей с моей системой ценностей. Так родилось еще одно правило для моих инвестиций — команда является ключевым фактором. Впоследствии, это правило стало для меня приоритетом «номер один». Команда — это самое главное, это важнее идеи, важнее чего-либо еще. Сильная квалифицированная команда может развернуть проект определенным образом, поменять бизнес-модель, если она не работает, быстро пробовать, быть очень гибкой. А если у вас сильная идея при слабой команде, её просто скопируют более сильные игроки.
Мы с Михаилом много общались, раз в месяц у нас был совет директоров, обсуждали стратегию развития, взаимодействие с инвесторами, маркетинг, качество продуктов. В итоге «Партия еды» стала крупнейшим игроком в сегменте, и ее выкупил «Яндекс». Это был интересный путь, за время которого мы с Михаилом также просто по-человечески подружились. Собирались по выходным на даче, играли в футбол, много разговаривали о разных инвестициях, об экономике, куда движется вообще новая экономика. Для меня это был новый мир.
В этих наших встречах участвовали и друзья Михаила, с одним из них, Виктором Христенко, как раз в тот момент, когда заканчивалась проект с «Партией еды», я вступил в переговоры об инвестировании в компанию MuzLab. Собственно, это был более короткий забег, замечательные партнеры, очень дружные, поддерживающие Виктора во всех его начинаниях. Присоединился к команде и Михаил Перегудов, мы понимали, что нам всем вместе интересно работать. В итоге за короткое время мы сделали MuzLab крупнейшим сервисом по предоставлению музыкальных услуг, и его приобрёл Сбер.
Первые документы по этой сделке были подписаны в декабре прошлого года, и я стал думать о следующих инвестициях. Так я вошёл в фонд Shmit-16, но это инвестиция иного рода, чем прежние проекты. В России есть сообщество Founders, оно объединяет ярких талантливых предпринимателей, которые «с нуля» создавали свои бизнесы. Их дружба и общение привели к образованию фонда Shmit-16, учредителями которого стали 8 человек. Они самостоятельно проинвестировали в несколько международных проектов, а затем стали приглашать и других инвесторов. По сути, сейчас фонд объединяет ряд крупнейших российских инвесторов и несколько знаковых частных инвесторов из-за рубежа. Фонд ориентируется только на международные проекты и это — тоже новый опыт для меня. И проекты у него в рассмотрении очень масштабные.
Еще одна компания, в которую я инвестировал — Ducalis, её IT-продукт помогает решить задачу приоритизации задач в Jira, Trello и других таск-менеджерах. Это понятная боль, бизнес работает одновременно с множеством задач, и вопрос правильно выбранных приоритетов очень важен. Проект изначально строится на международный рынок.
Изучаем и другие проекты, есть на примете два-три стартапа для инвестиций. И здесь важно, что проекты мы рассматриваем вместе с партнерами. Вижу, что у нас есть уникальные компетенции по части поддержки фаундеров, помощи в подборе людей, помощи по привлечению инвесторов на следующем раунде, в выстраивании стратегии. Мы — очень вовлеченные, поддерживающие инвесторы, но при этом оставляющие за фаундером последнее слово в выборе стратегии, тактики и плана действий.
— Есть инвесторы, предпочитающие быть единственными в проекте, другие любят соинвестирование. Какой из форматов участия в проекте нравится вам больше?
— Наверное, соинвестирование мне нравится больше, но просто так это сказать — значит, не сказать ничего. Очень важна, повторюсь, команда. Например, я являюсь экспертом по части построения стратегий, в части мотивации персонала и создания корпоративной культуры, в части поддержки фаундера. Мои коллеги являются экспертами в части маркетинга, цифрового развития, создания эффективных воронок, повышения эффективности работы, продаж. Важно понимать, с кем ты идешь в бой, по крайней мере, если за нами закрепляется какая-то значимая роль в стартапе.
Если инвестиции миноритарные, то мы можем работать с фаундером и локально. Но миноритарная инвестиция, с учетом ранней стадии, возможна только тогда, когда есть действительно очень большой масштаб и очень большие перспективы, в противном случае, жалко тратить время на него. Время — самый ценный ресурс, и инвестиция должна быть размерная, и перспективы должны быть явными, даже при заметных рисках.
Есть предприниматели, которые готовы идти в «красный океан» — уже сложившийся рынок с большим количеством участников. «Давайте делать такой проект», — предлагает нам фаундер с хорошим бизнес-бэкграундом за плечами. Но дальше уже говорим мы: «Ты же понимаешь, что до этого сотни человек во всем мире уже делали такие компании, а что ты умеешь лучше? Может быть, у тебя есть какая-то экспертиза, которая нам неизвестна?». И оказывается, что такой экспертизы нет, человек просто является сильным менеджером, и его принцип — что-то вроде «места всем хватит».
Кстати, предполагаю, что в итоге у него вполне возможно все получится и вполне успешно, но для меня это не является вдохновляющей историей. Зайти на «красный океан», не понимая, в чем у нас есть конкурентное преимущество — это мне не кажется крутой стратегией.
Наша стратегия — не рассчитывать на предложения с рынка: если проект будут смотреть десятки фондов, то есть сомнения, что мы захотим входить в него. Мы ориентированы на конкретные запросы от фаундеров, которым нужна специфическая экспертиза, поддержка. Которые понимают, что наш нематериальный вклад значительно более важен, чем материальный. И такие обращения есть, и мы смотрим эксклюзивные сделки, оценивая, насколько, по нашим критериям, они нам подходят.
— Одно из популярных мнений последних лет — в предпринимательском сообществе все меньше людей с горящими глазами. Сложная экономическая обстановка, правила игры, которые постоянно меняются, давление со стороны власти — все это, мол, влияет на активность бизнесменов и запуск новых проектов. Вы работаете напрямую с бизнесом — это мнение актуально?
— Я вижу очень ярких молодых предпринимателей, и вижу их немало, но из этого вовсе не следует, что обстановка для новых бизнесов благоприятная. Просто у нас большая страна, и есть талантливые предприниматели, которые просто не могут ими не быть, как трава через асфальт прорастает. Но уровень поддержки бизнеса, особенно малого бизнеса, должен быть кратно выше. Посмотрите, сколько «единорогов» в России — только «Авито», плюс одна совместная российского-германская компания. А сколько в Швеции? Одиннадцать! Вот вам и статистика. Можно говорить обо всем, но итоговый-то счет все равно «на табле», как говорил футбольный тренер Валерий Лобановский.
Надо всячески поощрять предпринимательство, это очень важная социальная функция государства. Особенно малый и средний бизнес, где люди не связаны с сырьем или с административными ресурсами. Тот, где люди своими руками, своей головой, своим интеллектом и волей находят какие-то ниши и создают что-то полезное для других.
— Пандемийный год кардинально изменил картину потребления услуг и продуктов. Цифровизация везде и во всем. Означает ли это, что проекты, завязанные на ИТ, и без того популярные среди инвесторов, станут еще более востребованными?
— Это было еще одно из моих правил, которое сейчас стало более гибким: прежде думал о том, что должен быть реальный продукт. Сейчас я это трансформировал в то, что нужно решать реальную боль, с помощью продукта, который предоставляется в том числе через цифровые сервисы и IT-платформы. Очевидно, что новая экономика заметно ускорилась в связи с пандемией. Мы в команде являемся экспертами в ряде направлений — foodtech, proptech, edtech и музыкально-развлекательный бизнес. Четыре направления, в которых мы неплохо разбираемся, и для нас инвестиции в эти направления будут более легкими, поскольку мы отлично понимаем, как там все работает. К слову, отечественные предприниматели, которые были связаны с foodtech, уже активно работают в других странах, где форматы и стандарты по ряду направлений существенно отстают от российских. Соответственно, очень большой «хайп» на такие форматы есть у западных инвесторов. Это интересная история. Или рынок онлайн-образования, который во многих странах недостаточно развит, а в России он уже высококонкурентный и имеет много игроков. Поэтому России есть, чем поделиться со всем миром.
— У любого инвестора бывают как успехи, так и неудачи. Были ли у вас проблемные инвестиции?
— У меня есть одна история, где я попал под обаяние своего давнего знакомого, бывшего сотрудника. От меня потребовались совсем небольшие инвестиции, но это все равно заняло время, и это было ошибкой. Пошел в тот сегмент, который не понимал, и, только опираясь на мнение человека, который и сам не был экспертом в этом рынке. Это единственный кейс, который можно назвать неудачей. Хотя это даже полноценной инвестицией не назовешь.
— Какие в целом классические ошибки допускают инвесторы, заходя в тот или иной проект?
— По сути, ответ следует из моих правил.
Успех инвестора зависим от двух основных факторов. Первое — он должен очень хорошо чувствовать людей: понимать, сильная команда или нет, насколько люди отвечают его ценностям. Это качество должно быть очень сильно развито у инвестора. Второе качество — конечно, бизнес-кругозор, чтобы иметь возможность оценить проект. Если ты вкладываешься в фонд, — смотри пункт номер один, но все равно без пункта номер два, без понимания, куда вкладываются деньги, не обойтись.
Все остальные факторы успеха (или же ошибок, если этими факторами пренебречь) — следствие из двух первых. Например, следствие отсутствия бизнес-кругозора — неумение правильно оценить размер рынка. Российский рынок очень маленький. Когда я входил в проект «Партия еды», думал, что мы сможем вырастить его достаточно быстро, но факты были не столь хороши, как бизнес-планы. Мы росли заметно медленнее, видели, что рынок достаточно консервативный. То есть люди тяжело переключаются на какие-то новые потребительские паттерны.
Еще одна общая ошибка, когда инвестор рассчитывает на быстрые корпоративные продажи своего продукта. Надо учитывать, что большие компании крайне медленно принимают решения, неимоверно медленно. Просто непонятно, кто принимает решения и по какой процедуре, и это является, в общем, проблемой. С подвижностью и полномочиями в больших компаниях очень плохо. То есть это нормально, если решение о приобретении продукта стоимостью, условно, миллион рублей, может быть принято менеджером среднего звена, если ему предоставлены соответствующие полномочия. И даже если он ошибся, то это все равно должно поощряться, потому что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но такого даже рядом нет. Поэтому решения вообще не принимаются.
Это было видно, когда мы предлагали услуги MuzLab ряду крупных компаний. Понятно, что наш инструмент — это один из двух-трех, а может, и лучший сервис на этом рынке, но тут дело не в этом. Сначала потенциальные покупатели выражают желание и интерес, а дальше все тонет в бюрократических проволочках.
Также нужно смотреть масштаб, темпы развития, понимать, как будет финансироваться стартап от этапа к этапу, то есть создавать запасы прочности. Самое плохое для стартапа, когда он развивается рывками: деньги потратили, новых нет, сотрудники демотивированы. Это, конечно, трэш. Надо понимать, как будут проходить реальные дефициты ликвидности, осознавая, что они будут в реальности больше, чем в бизнес-модели. Мотивация фаундера должна быть высокой. Инвестор должен для себя сделать что-то вроде модели — на какой срок он это делает, сколько денег он готов проинвестировать, на сколько инвестиций он хочет их разбить. Какой уровень риска он готов принимать. Какой мультипликатор своих инвестиций он ищет (это связано с рисками). Сколько времени он сам готов потратить на участие в совете директоров. И так далее. Там есть целый набор вопросов, который человек должен пройти перед тем, как начать инвестировать.
— Ваш совет предпринимателям, которые предлагают свои стартапы инвесторам — на чем в первую очередь необходимо акцентироваться, чтобы получить если не одобрение, то хотя бы заинтересованность со стороны инвестора?
— У предпринимателя должно быть четкое видение, как он собирается развивать свой продукт, какую боль он решает — ясность мысли очень важна для инвесторов, они должны поверить в ясную и увлекающую, вдохновляющую картинку фаундера. Это очень важно. Большинство людей, увы, мыслят очень невнятно. Читаешь презентацию, видишь там десятки страниц ни о чем. Или, наоборот, всего десять слайдов, но в них есть логическая последовательность, и каждый слайд несёт информацию. Это вопрос ясности мышления. Если у человека неясное мышление, то с ним будет сложно работать. Эту ясность надо формировать.
А дальше надо понять, инвестор какого типа тебе нужен. Если тебе нужны только деньги, ты уверен в себе, и хочешь, чтобы в твою операционную деятельность никто не лез и не задавал лишних вопросов — там один тип инвестора. Если тебе нужен коучинг, максимальная поддержка, стратегическая экспертиза и прочее, то это другой тип инвестора. Надо понимать, что для разных типов инвесторов оценки могут быть разными.
— Планы бизнесмена Эдуарда Тиктинского на среднесрочный период — каковы основные интересы?
— В ближайшее время сделаю пару инвестиций, когда найду интересные проекты, и в дальнейшем также буду рассматривать варианты для инвестирования. Но в целом среднесрочный период, на 5-10 лет, не предполагает каких-либо резких движений. Но вот дальше я бы хотел прожить еще одну профессиональную жизнь, уже не занимаясь оперативной деятельностью. Работал бы в советах директоров, обеспечивал коучинг, поддержку корпоративной культуры, переговоры с инвесторами и партнерами. То есть там, где не требуется рутина.
То, что я делаю в Группе RBI сейчас, мне очень нравится, но постепенно какие-то полномочия можно делегировать. Очень важно, чтобы в компании росла культура ответственности, когда каждый человек принимает решения там, где ему это не запрещено. Одна из моих ключевых задач — обеспечить такую культуру делегирования, когда у людей будет расти ответственность в явном виде, и они будут принимать решения, делать это быстро и ответственно. Мои задачи мне нравятся, потому что бизнес сейчас очень динамичный, он меняется, растет, развивается культура, трансформируется, но все равно, операция — это операция, и через десять лет я бы уже не хотел заниматься операциями.
Соответственно, также развивать инвестиционную историю, создавать сеть партнеров, тех, где мы были бы перевязаны деловыми интересами, где у нас были бы интересы по части развития крупных проектов. Хотел бы работать в командах с большими масштабами, с международными историями, не только коммерческими, но и социальными.
