— Весна-2020 изменила очень многое в разных сферах. HR-тренды этого периода — какие они?
— HR-специалисты, на мой взгляд, герои этой весны. Первое, что они сделали, — приняли на себя заботу о тех сотрудниках, которые работают удаленно. И та забота, которую они проявляли множеством методов и подходов, сыграла ключевую роль в том, что дистанционная работа во многих компаниях сложилась эффективно. Кроме того, они во многом обеспечивали коммуникации и работу по обеспечению благополучия сотрудников. И третье — они приняли на себя основное бремя работы с теми, кто увольнялся, либо кому сокращали заработную плату.
Удивительная ситуация — в России руководители возлагают на HR-департаменты те функции, с которыми не могут справиться сами. Не понимая, что единственное, что может сделать HR, — создать в компании определенную систему или, как модно сегодня говорить, экологическую среду, которая способствует тому, чтобы люди с радостью принимали на себя обязательства и исполняли их. Но многие руководители ведут себя иначе — «мне это трудно, поэтому давайте, занимайтесь сами». В общем, кризис эйчары прошли хорошо.
Более важно не то, что уже случилось, но то, что будет. И первая проблемная история — сложность в координации между командами, подразделениями, территориями. Требуется определиться, в какой новой среде мы находимся, какие изменения произойдут, как это на нас повлияет. Координация команд и подразделений, которые находятся в удаленных форматах, — это колоссальный вызов, тем более, что во многих компаниях нарушены системы коммуникации.
Следующий вызов для HR — растерянность руководителей, потому что среда постоянно меняется, вызовов очень много, многие менеджеры разного уровня не могут четко сформулировать те потребности, которые есть, а еще необходимо реагировать на вновь открывающиеся обстоятельства. И отсюда, предполагаю, будет недостаточная оперативность на меняющуюся ситуацию. Потому мы видим, что все очень быстро меняется. Например, еще вчера нельзя было открывать рестораны, а теперь можно. Стоял запрет на парикмахерские, потом его быстро сняли. Я беру относительно простые примеры. В больших компаниях еще сложнее.
— Но если это проблема не самих руководителей, а в целом регуляторной истории, когда предпринимателям подкидывают такие проблемы, заставляя их принимать быстрые решения?
— Это правда. Но это то, как мы живем. Нам может не нравиться это, но когда мы едем по дороге и видим, что там что-то происходит, нам приходится быстро реагировать. И сейчас нам необходимо, в отличие от вчерашнего дня, научиться быстро реагировать. Важно понимать определенные тенденции, изменения, которые будут. Видеть, как говорят исследователи-стратеги, «слабые сигналы», постоянно чувствовать их, и, соответственно, учитывать в той работе, которую делаем. Потому что прежде можно было провести стратегическую сессию и построить свое будущее на определенный период времени. И двигаться к этому будущему, отдавая себе отчет, что это может быть некий формальный образ или мечта. Теперь же так не получится. Важно видеть эти «слабые сигналы» и уметь учитывать их и вписывать в свою тактическую операционную деятельность. Это то, чему придется научиться, никуда не деться.
— Научить распознавать эти «слабые сигналы» — сложная задача, или там все лежит на поверхности?
— Я не любитель сложных схем, предпочитаю наблюдать. Мне кажется, очень важно именно наблюдать за тем, что происходит. Тонкость момента в следующем: во-первых, позволить себе видеть, потому что когда ты идешь куда-то целенаправленно, то находишься в ситуации «туннельного видения», не замечая, что ситуация поменялась. И второе: уметь отличать важное от неважного, значимое от незначимого. И этому, я думаю, трудно учиться. Когда работаю с клиентами, стараюсь вместе с ними, прежде всего, находить и обсуждать несоответствия, они могут быть в разных областях ведения бизнеса. А затем оценивать степень их значимости.
И еще одно, что имеет смысл сделать: построить в компании такую модель обсуждения будущего, которая отличалась бы от той, которая была буквально несколько месяцев назад. Как себя вели компании? Они раз в год, некоторые — гораздо реже, собирали стратегические сессии, проводили форсайты и там что-то говорили о будущем. Сегодня, как мне кажется, будет полезен другой подход. Каждый месяц — одна сессия, которая посвящена настоящему, тому, что происходит сегодня, а одна сессия должна быть посвящена будущему. И каждый руководитель должен позволять сотрудникам высказывать как можно больше своих наблюдений, потому что это дает возможность увидеть более яркую картину.
— Коучинг также серьезно изменился — отменены фактически все обучающие программы оффлайн. Что говорит ваш опыт проведения онлайн-мероприятий — могут ли они полноценно заменить работу с аудиторией в оффлайн?
— Уточню, коучинг — все же не обучение. Если говорить про обучающие программы, без сомнения, некоторые профессиональные компетенции можно развивать онлайн. Люди получают информацию, они могут решать в онлайне определенного рода задачи, делать совместные проекты, и это дает возможность во многом развить компетенции в той или иной области. И никаких проблем я здесь не вижу. Здесь проблема для преподавателя: ты должен изменить свой стиль предоставления информации, лекция должна быть такой, чтобы ее захотелось слушать до конца, а семинар — чтобы в нем захотелось активно участвовать.
Расскажу свою студенческую историю. На втором курсе у нас были лекции по физиологии. И вот в один из дней наш преподаватель, профессор Ратмир Сергеевич Орлов, повел себя необычно: вышел из-за кафедры, пошел по рядам, спрашивая нас, студентов, о нашем мнении. Мы были ошарашены, с нами впервые на лекции стали разговаривать. Орлов в тот момент только вернулся из Штатов, где и перенял вот эту манеру живого общения. Соответственно, это дало нам возможность лучше понимать физиологию. Почему я говорю об этом? Потому что, когда речь идет об онлайне, имеет смысл «включать» людей в обсуждение. Когда провожу свои «Лаборатории Креславского» или другие онлайн-мероприятия, прошу всех открыться, без ноунейм-аватаров, смотрю на всех и начинаю с каждым разговаривать.
Вторая важная вещь: это то, что, конечно, настоящее образование — это образование, когда ты можешь общаться с преподавателем и видеть его реакцию: часть предметов, семинаров обязательно будут очными. Убежден, что невозможно научиться продажам, например, онлайн. Точно так же, как трудно научиться брать интервью только через онлайн. Потому что как в продажах, как в интервью, как в коучинге — важны мелкие детали человеческого поведения, поведения твоего партнера, которые ты не всегда увидишь, а они являются самыми важными.
— Вы уточнили, что слово «обучение» не равно слову «коучинг». Коучинг — что это для вас?
— Для меня коучинг — это практика консультирования руководителей (высшего, среднего и линейного звена), целью которой является повышение их эффективности в рабочих ситуациях и разрешение рабочих проблем, негативно влияющих на результативность организации. Несколько примеров. В силу разных причин, у руководителя могут быть недостаточно развиты те или иные управленческие компетенции. Например, предоставление обратной связи. Один из моих клиентов, собственник большой и серьезной компании, выразился, на мой взгляд, очень точно : «Я знаю, как давать обратную связь, но характер мешает». Я ему очень признателен за эту фразу. Он был на множестве тренингов, и это очень точная формулировка, на самом деле: «Но характер мешает».
Другая история: проведение совещаний. Колоссальная проблема даже не в самой структуре совещаний, это вообще отдельная тема, а в понимании того, зачем ты, руководитель, собираешь такое количество народа. У меня есть клиент, генеральный директор крупной компании, у него была практика: на утренней планерке собирал порядка 40 человек, и они все сидели, бились два-три часа. Важно было ответить вопрос: «А что ты с этим делаешь? Зачем? Каковы твои цели?». Для него эта массовость была важна с точки зрения контроля. Ему было очень страшно упустить контроль ситуации. Он не понимает одной вещи — контроль возможен только на расстоянии вытянутой руки. Как только рука завершается — все, никакого контроля быть не может. Мы с ним работали с его страхами и стремлением все контролировать, подробно обсудили и договорились, что на планерках буду только шесть человек, остальные работают.
Еще много работы со стрессовыми ситуациями. Живой пример, как раз из карантинных месяцев. Замечательная женщина, фантастически яркая, активный предприниматель, все запреты и ограничения, которые сделали для бизнеса, легли на ее компанию. Она делала много разных позитивных действий. Однако, ее тревога зашкаливала, и тогда, соответственно, она принимала неточные решения. Наша с ней задача была погасить эту тревогу. И дальше, чтобы она могла принимать адекватные решения и нашла время для решения личных задач, не руководить, а жить. А «жить» для меня значит то, что есть какое-то время для себя. Например, поехать на Финский залив, походить по пляжу, к примеру. И стресс удалось снять.
Подготовка к переговорам. Один из моих клиентов, функциональный директор очень крупной компании, оказался в сложной ситуации — предстояло покинуть свою должность в связи с трансформацией, которую затеяли в бизнесе собственники. Возникла интересная дилемма — как ему себя вести? И мы на протяжении пары месяцев отработали сначала стратегию, потом тактику для того, чтобы он в конечном итоге получил выходной бонус. Он его получил, чуть меньше, чем хотел, но получил. Это и есть коучинг — как сделать так, чтобы руководитель мог максимально полно для компании использовать потенциал ситуации, в которой находится, и потенциал своей личности для достижения целей.
— Насколько сложно психологически для самого коуча это погружение?
— Все начинает работать тогда, когда ты создаешь соответствующие условия. Первое условие, которое есть, — это интерес к человеку. Ты хочешь максимально понять своего клиента. И здесь очень важная вещь для меня — концентрация. Можно испытывать колоссальную тревогу перед каждой сессией, перед каждой встречей, даже если ты знаешь человека хорошо, но в тот момент, когда «я сел», я концентрируюсь на человеке. Я здесь для того, чтобы как можно лучше понять и наблюдать.
Второй важный момент- уважение. Если ты его выказываешь определенным образом, тогда человек готов с тобой говорить относительно прямо. Не то, что он отрепетировал, люди же нормальные, они же думают, о чем будут говорить, в основном. И тогда они начинают некоторым образом репетировать нашу встречу. А мне это совершенно не интересно. И ему это не нужно. Самое важное, чтобы он начал говорить о важном, о настоящем, о живом.
Другая вещь, если о сложностях, — доведение до абсурда некоторых вещей. Либо через метафору, либо через историю, либо через какой-то пример. До абсурда, так, чтобы человек увидел, что может быть по-другому. Если он видит это, то мы дальше от этого можем двигаться. И есть еще ряд условий. Это же совместная работа, и в моих терминах — я позволю себе это выразить — «потеть для клиента», буду делать максимально возможное для меня. Если этого нет, если ты думаешь о том, как ты выглядишь, какой ты красивый, замечательный парень, еще и умный, ничего не получается.
— Наиболее удачные опыты психологического бизнес-сопровождения, которые вы считаете удачными с точки зрения достигнутого результата — какие они? Может быть, самый дорогой бизнес-опыт или самый удачный...
— Выше мы уже обсуждали несколько реальных кейсов. Есть еще один сильный пример, когда молодой человек был руководителем подразделения в одной очень крупной компании. В этой компании происходит процедура оценки «360 градусов», его оценили, и, соответственно, он получил обратную связь. Где было показано, что он яркий, умный, амбициозный, но при этом совершенно не умеющий выстраивать отношения в компании. Это была очень жесткая обратная связь, мощный удар по его амбициям. И мы с ним работали, с определенной периодичностью, на протяжении порядка 2,5 лет, он прошел снова оценку «360», потом повторили опрос.
Что мы делали? С одной стороны, разбирались с его амбициозностью, с другой — с тем, как он выстраивает отношения с коллегами, понимает ли он внутреннюю ситуацию в компании, с кем ему имеет смысл выстроить отношения, как имеет смысл презентовать те или иные проекты. Уделяя внимание тому, какие интересы есть у людей, которые принимают решения здесь. Результат — этот молодой человек ныне заместитель генерального директора. Думаю, что через какое-то время он возглавит компанию.
— Процедура «360 градусов» — это профессиональная HR-история?
— Да, это оценка, которую дают тебе твои сотрудники, коллеги, руководитель, партнеры по бизнесу. Они, отвечая на разные вопросы, оценивают тебя. Могут спросить — «А как Креславский, доброжелательный или не очень? А задачи он ставит правильно или нет?». Я люблю, в первую очередь, прямые вопросы. К примеру: «Когда вы встречаете Креславского, то какая первая мысль у вас возникает, например, спрятаться или дружески обнять?».
— Вы один из ведущих экспертов по теме индивидуального лидерства. Не измельчали ли сейчас лидеры? Порой складывается ощущение, что все меньше бизнесменов с горящими глазами. Что этому виной — зажимающая регуляторная среда, или внутреннее ощущение, что проще плыть по течению?
— В чем-то наблюдение правильное. Люди умные, видят те места, где они могут для себя что-то получить. Стабильные финансы в нестабильной среде либо льготы, связанные с образованием, со своим развитием, с карьерой, и, соответственно, они идут в государственную систему и там себя ведут так, как должны себя вести люди в государственной системе. Почему вы видите мало горящих глаз? Не соглашусь с такой оценкой, это не так однозначно, в той же ИТ-индустрии горящих глаз очень много. Они делают свои проекты, и, соответственно, ищут деньги, инвесторов, менторов, и хотят достигать результатов. И там энергия есть.
А основная проблема, на мой взгляд, в том, что общий климат — он не предпринимательский. Предприниматели — они же жулики, об этом четко и ясно было не так давно заявлено. Соответственно, климат — он не такой, чтобы хотелось вкладываться в предпринимательство. В связи с тем, что изменений в правилах игры со стороны государства много и без коронавируса, мы мыслим в очень короткой временной перспективе. А короткая временная перспектива — это «заработать и сбежать». Все снять, вместо того, чтобы думать о том, что будет через какой-то период времени. И это тоже не позволяет «гореть глазам», потому что ты можешь скорее деньги из кармана соседа вытащить, но не развивать по-настоящему бизнес. Как только климат изменится, чуть-чуть хотя бы, все просто расцветет. Вспомните девяностые годы: дали возможность дышать — и задышали. И сразу начали что-то делать. Многие проекты живут до сих пор.
— Главные отличия лидера от обычных сотрудников?
— У меня здесь есть прямой ответ: лидер — человек, у которого есть идея, мечта, греза. То, что он хочет реализовать. У него есть страсть в реализации этой идеи. Еще одно отличие — он умеет распоряжаться властью, выстраивать отношения и влияние таким образом, что люди готовы вместе с ним реализовывать с такой же страстью эту идею. И тогда лидер использует массу инструментов и способов для того, чтобы эта власть была реализована в действии. Именно в действии. Ему приходится с каждым сотрудником танцевать разные танцы. И в одном случае это будет убеждение — это один «танец», в другом случае это вдохновение — другой «танец». Как вариант, это будет вознаграждение — это третий «танец», в четвертом случае это будет обольщение — четвертый «танец», и так далее, я могу их много перечислять. Это и есть лидерство. И когда компании заказывают: «Нам из работников подготовьте лидеров», я, можно сказать, схожу с ума, потому что первый вопрос, который у меня возникает: «Что они хотят сделать, чего достичь? Идеи есть?».
Если идея есть, я помогу со страстью. Если идея и страсть есть, мы разберемся с властью, это можно. Не имеет значения место, не имеет значения твоя роль. Имеет значение, что ты готов что-то создать. И рисковать, никуда от этого не деться.
— Молодые предприниматели — есть ли у них запрос на консультации и обучение? Это ведь иное поколение, масштабно и изначально уверенное в своих силах...
Молодые предприниматели консультируются, и они готовы обучаться. Вопрос заключается в том, как ты с ними работаешь. Если выстраиваешь отношения свысока, что ты мудрый и крутой дядя, то все провалится. Если же проявляешь уважение к их опыту, их стремлениям, и к тому, что они хотят сделать, они будут с тобой работать и достигать своих целей. У меня было много групп на тренингах, состоящих из совсем молодых людей. Они с удовольствием берут знания, потому что понимают, что им это нужно. А если вдруг не берут, то я им прямо говорю, что сегодня они потеряли некоторую часть своей жизни.
— Это, по сути, классический рецепт в целом — относиться с уважением и работать с максимальной отдачей...
— Конечно, так и есть. В этом весь вопрос. Все работает тогда, когда ты, перефразируя фразу из анекдота, «не жалеешь заварки», когда отдаешь, работаешь на максимуме то, что можешь, и с уважением относишься к тем, с кем работаешь на данный момент. И тогда люди это готовы принять, даже если до этого они относились к тебе более чем скептично, и доверия не было.
