— Какие управленческие решения предприятий Северо-Запада сегодня чаще всего требуют пересмотра?

— В первую очередь те, которые выглядят выгодными сегодня, но создают долгосрочные риски. Например, ставка исключительно на государственный заказ, особенно гособоронзаказ. Это загрузка мощностей и работа над важными для страны задачами. Но вместе с заказами приходят жесткие обязательства, особый порядок расчетов, зависимость от крупного заказчика. Мощности перенастраиваются, гражданские заказчики уходят, коммерческие компетенции утрачиваются. Вернуться на этот рынок потом непросто. Отказываться от оборонных контрактов не нужно. Нужно сохранять способность работать и в других сегментах.

Другой пример — надежда резко снизить затраты на персонал за счет ИИ. Шведская финтех-компания Klarna автоматизировала клиентский сервис и сдерживала найм. В 2025 году она вновь стала привлекать людей: экономия ухудшала качество обслуживания. Австралийский CommBank (Commonwealth Bank of Australia — крупнейший банк Австралийского континента — прим. ред.) объявил о сокращении 45 сотрудников после внедрения голосового ИИ, а затем отменил решение, признав ошибку. Проблема в ковровом подходе к увольнениям без глубокой оценки гипотез и теряемых компетенций.

— Как отличить временное снижение спроса от ситуации, в которой прежняя бизнес-модель перестала работать?

— Сначала важно проверить, что именно меняется. Снижается спрос на рынке в целом или клиенты уходят к конкурентам? Осталась ли прежней потребность покупателя? Сохранилась ли прибыльность при новых ценах и издержках?

Знаю производственную компанию, которая посчитала падение спроса временным. Руководство сократило число смен и стало ждать. Но спрос не вернулся, сотрудники начали увольняться, вместе с ними уходили компетенции. Когда понадобилось освоить другие направления, не хватило ни людей, ни денег. Перестраивать производство следовало раньше.

Сократить смены при спаде само по себе не ошибка. Ошибка — не проверять версию о временном спаде. Я бы параллельно рассматривал как минимум две гипотезы: рынок восстановится или клиенту уже нужно другое предложение. И определял признаки, по которым станет ясно, какая из них ошибочная.

— На сколько лет вперед собственник сейчас способен составить содержательную стратегию? Что в ней можно зафиксировать?

— Найти универсальный срок для стратегии вряд ли получится. У производителя сложного оборудования и компании, работающей на быстро меняющемся потребительском рынке, принципиально разные горизонты решений.

Для промышленного предприятия видение на 5-10 лет осмысленно. Можно определить перспективные рынки, желаемую конкурентную позицию, компетенции, которые предстоит создать. Приоритеты и крупные проекты можно прорабатывать на 2-3 года с учетом инвестиционного цикла. А бюджеты и конкретные планы пересматривать ежегодно, иногда и ежеквартально. Это ориентиры, а не универсальные нормативы.

Другой момент, который важно помнить: стратегия реализуется ежедневно. В выборе заказов, найме, распределении ресурсов. Стратегическая сессия задает ориентиры, но не заменяет действий, которые реализуют после нее.

— Как выбирать между вложениями в новое оборудование, автоматизацией и сохранением денежного резерва?

— Странно начинать с выбора между статьями расходов. Сначала надо понять, какую задачу решаем и какие варианты будущего допускаем. Допустим, новое оборудование увеличит выпуск на треть. Но кому мы продадим дополнительную продукцию, если заказчики сократят закупки? Или автоматизация снизит себестоимость, но компания продолжит производить то, что перестает быть востребованным. Получим эффективный процесс без нужного результата.

Резерв денежных средств сохраняет возможность действовать при задержках платежей и неожиданных изменениях. Но если все время откладывать развитие, конкуренты могут уйти вперед. Поэтому инвестиции стоит оценивать по нескольким сценариям и, где возможно, делить на этапы, сохраняя возможность изменить решение.

Я бы в последнюю очередь экономил на ключевых компетенциях, которые создают ценность для клиента, и на способности перестраивать бизнес-модель. Инженерную команду восстановить сложнее, чем купить станок.

— Какие ошибки допускают руководители предприятий, пытаясь заместить ушедших иностранных поставщиков или выйти на новые рынки?

— Частая ошибка — воспроизводить прежнюю схему работы. Ушел поставщик, значит, ищем максимально похожий компонент. Но сопоставимая цена не гарантирует такой же экономики: различаются ресурс, сервис, сроки поставок и риск простоев.

Иногда предприятие решает самостоятельно производить то, что раньше покупало. Возникает другой вопрос: хватит ли объемов для окупаемости? Не создаем ли мы новую зависимость от редких материалов или технологий? Возможно, выгоднее вообще изменить конструкцию продукта либо производственный процесс, чем делать собственный аналог.

При выходе на новые рынки похожая ситуация. Компания пытается продавать привычное предложение, опираясь на прежние сильные стороны, а местным клиентам нужны другие характеристики, сервис или условия работы. Компетенция, которая годами обеспечивала успех, порой начинает мешать изменениям. Перед крупными вложениями стоит проверить предложение на небольшой группе клиентов.

— Какие три сценария компании Северо-Запада есть смысл просчитать на 2027 год и какие события должны запускать переход между ними?

— Я бы предложил четыре. Оптимистический, базовый и пессимистический прогнозы полезны для бюджета, но для стратегии мало различить три темпа роста.

В сценарном планировании я предпочитаю выделять два наиболее влиятельных и неопределенных внешних фактора и рассматривать их сочетания. Для северо-западных предприятий, способных работать и с гражданским, и с оборонным заказом, такими факторами могут стать структура доступного спроса и доступность критических технологий и компонентов. Это пример матрицы, не универсальный прогноз для региона.

Первый сценарий: гражданский спрос преобладает, технологии доступны. Предприятие конкурирует за заказчика ценой, качеством, сроками и сервисом. Здесь оправданы инвестиции в продукт и производительность, если они поддержаны спросом.

Второй сценарий: гражданский спрос преобладает, но доступ к технологиям ограничен. Ключевыми становятся инженерные разработки, замена компонентов и изменение конструкции продукции. Клиенты есть, но выполнить заказ становится сложнее.

Третий сценарий: преобладает оборонный спрос, технологии доступны. Можно наращивать выпуск и выполнять крупные контракты. Но часть ресурсов стоит сохранять для гражданского направления, иначе будущая диверсификация потребует слишком много времени и денег.

Четвертый сценарий: преобладает оборонный спрос, а технологии и компоненты труднодоступны. Основные задачи — реалистично оценивать обязательства, укреплять кооперацию, обеспечивать критические поставки и ликвидность. Высокая загрузка еще не означает устойчивости.

В каждой компании сценарии зависят от ее рынков. А затем для каждого определяют сигналы, по которым пора пересматривать решения: меняется структура подтвержденных заказов, заказчики корректируют инвестиционные программы, растут сроки поставки критических компонентов, появляется технологическая альтернатива. Для каждого сигнала нужны порог и заранее согласованное действие: разового отклонения недостаточно.

Линейный прогноз заставляет готовиться к одному, якобы наиболее вероятному будущему. Сценарное планирование позволяет сохранить стратегическую цель и подготовить разные способы ее достижения. И именно эта готовность, а не способность угадать цифры на следующий год, определяет качество стратегической работы.