При этом до 30% корпоративных споров приходится на Московский регион (практически каждый пятый) и Северо-Запад. Если говорить о среднем проценте отмены в судах апелляционной инстанции для всех категорий дел в рамках корпоративных споров, то он составляет менее 13% от числа. В 70% случаях, по оценкам юридического сообщества, в основе корпоративного спора лежит проблема внутреннего характера — собственники не могут договориться между собой. При этом, если так получилось, что один из собственников выполняет роль руководителя и участвует более плотно в операционном ведении дел, то остальным партнерам остается только верить в его порядочность (если не проработаны партнерские договоренности), считает автор «Школы профессионального владельца бизнеса» и «Школы эмоциональной грамотности», бизнес-психолог Оксана Дажун.

Ваша 20-летняя практика позволяет говорить о тенденциях в отрасли и о структуре споров между партнёрами. Что чаще всего приводит к фатальному результату в бизнесе, когда партнёры, не договорившись, рушат все созданное или вместо продуктивной работы впадают в бесконечные судебные тяжбы? Какой первый шаг нужно сделать в бизнесе партнёрам, чтобы иметь возможность избежать типовых ошибок возникновения корпоративных споров между собственниками?

Основная проблема, на мой взгляд, заключается в том, что многие предприниматели легкомысленно относятся к подбору партнера по бизнесу. Чаще всего это выглядит так: «У меня есть идея, а у соседа моего друга — деньги. Сделаю его партнером». Но цена такой легкомысленности может оказаться весьма высокой. Бизнес-партнеры проходят путь, сравнимый с хорошим или неудавшимся браком, и их развод иногда даже более болезненный и эмоциональный, чем в личной жизни двух некогда влюбленных друг в друга людей. В практической деятельности сопровождения таких споров можно выделить несколько категорий проблем. Моя специализация заключается как раз в сопровождении таких «разводов», но в большей степени — в недопущении подобной ситуации: создании «брачного договора». Чаще всего основных причин, которые привели партнёров к конфликту, несколько:

• Не проговоренные ожидания от результатов бизнеса. То есть в голове у каждого из партнеров — своя картинка, своя динамика, свои результаты. И эти результаты не имеют общего знаменателя;
• Кажущаяся или реальная несправедливость распределения долей или невысказанное сомнение в справедливости. Особенно, если один вступает деньгами, а второй вкладывается своими талантами, знаниями или организационными способностями;
• Неудовлетворенность, недовольство компетенциями партнера. Когда кажется, что я пашу, как папа Карло, а мой партнер ничего не делает — при этом у него 70%, а у меня 30%;
• Откровенное мошенничество одного из партнеров, подозрения в воровстве.

Проблемы ведут к открытым конфликтам и обвинениям. Владельцы начинают втягивать в свой конфликт всю команду. Это кардинально снижает и эффективность бизнеса, и прибыль. Более того, приводит к потере ресурсов: времени, качества работы и самое главное — персонал вынужден во всем этом участвовать, выбирать чью-то сторону, уходить из бизнеса к конкурентам. Люди не хотят работать в атмосфере претензий и взаимного недоверия.

Все это — набор последствий того, что партнерское соглашение было либо не заключено, либо заключено неправильно. Поэтому первый шаг в оформлении бизнес-партнерства — подготовка к нему.

Какие схемы партнёрства можно выделить, и как оценить для себя плюсы и минусы партнерства в каждом конкретном случае?

Прежде чем ввести партнера в бизнес, нужно вдумчиво оценить для себя преимущества и недостатки такой схемы. Прежде всего партнерство должно нести позитивный вектор:

• Возможности. Если у меня есть идея, а у партнера есть деньги, то это возможности, которые продвинут идею. Сюда могут быть включены не только материальные активы, но и таланты, харизма, управленческие качества, профессиональные стороны — все, что позволит нам достигнуть большего;
• Распределение ответственности. Я уже не один за все отвечаю, нас двое — значит, легче;
• Обратная связь. Со своим партнером я, по факту, прорабатываю всю модель бизнеса, и через него получаю обратную связь. Мой партнер — это мой первый покупатель, первый человек, которому я свою идею, свой товар продаю;
• Понимание и поддержка. Если вы оба загорелись идеей, всегда легче начинать вместе. И, конечно, уверенный в себе партнер с позитивным взглядом на жизнь придает уверенности и мне. Определенный ряд своих сомнений я могу снять через своего партнера.

Но у любого даже самого успешного партнерства, есть существенные минусы, к которым не все впоследствии оказываются готовы:

• Уголовная и финансовая ответственность. Мы можем понести уголовную ответственность за решения, которые принимал партнер — субсидиарную ответственность никто не отменял;
• Необходимость постоянного согласования решений. Это особенно сложно, когда мы такие волки-одиночки, сами все решали, а теперь нашли партнера — и, оказывается, надо с ним согласовывать ключевые решения. Возникает обязательство выстраивать отношения и уметь договариваться;
• Разделение прибыли. Представьте: вы получаете первую прибыль, но не всю, а только долю. Этот момент иногда сильно разочаровывает. Особенно если вы совмещаете роли директора и владельца, а второй участник выполняет только владельческий функционал. Тогда кажется, что это очень несправедливо, что вы очень много вкладывали, а по факту получаете только долю от прибыли.

Как подготовиться к бизнес-партнерству? Можно ли привести некий чек-лист, который поможет будущим партнёрам или тем, у кого случился кризис первых лет совместной деятельности, сесть и, ответив на некий список вопросов, понять, чего же действительно хочется от партнёра и к чему лично я готов в этих бизнес-отношениях?

Да, конечно. За годы своей практики такой чек-лист не может не появиться. Первый этап подготовки к партнерству — в одиночку или вместе с потенциальным партнером пройтись по чек-листу вопросов и дать честные ответы:

• Кого я ищу себе в партнеры? В свободном формате напишите свои пожелания к целевому партнеру, составьте его четкий портрет.
• Опишите себя как бизнес-партнера. Какой я партнер? Что я могу предоставить своему целевому партнеру?
• Готовы ли мы брать кредиты? Кредитоваться под залог?
• Есть ли у меня личные активы? Какая сумма? Какие активы я готов предоставлять в форме залога?
• Возможно ли использовать заемные деньги? Готовы ли мы заимствовать деньги у наших родственников, друзей и знакомых?
• Какую сумму я готов минимально получать в виде дивидендов? Какой срок я готов потерпеть, если их нет?
• Есть ли у меня и у потенциального партнера другие потребительские, личные кредиты? ипотеки? Насколько мы уже в обязательствах?
• Есть ли у меня другие источники дохода, бизнесы? Насколько я независим от этого бизнеса?
• Какой доход я жду от бизнеса? Очень важно сопоставить и соизмерить друг с другом личные финансовые ожидания. Бывает, что у одного партнера порог мечтаний — миллион в месяц, а у второго — всего 200 тысяч. И когда он их достигает, ему дальше не интересно работать на то, чтобы первый заработал свой миллион. Важно, чтобы у партнеров были близкие интересы по доходам.
• Зачем мне бизнес? Важно, чтобы бизнес реализовывался на принципах бизнеса, а не на психологических, потому что зачастую партнеры тащат в бизнес свои незакрытые гештальты или нерешенные проблемы. Грубо говоря, «Если у меня в семье постоянные скандалы, а мне слова особо не дают, я могу целый бизнес построить, чтобы создать канал слива для моей агрессии». В данном случае, ваш бизнес вряд ли будет эффективным, поэтому очень важно понимать, какие личные цели преследует партнер, создавая бизнес.

Чек-лист для ответа на вопрос: «Нужен ли мне бизнес-партнер или нет?»

После прохождения чек-листа вы с партнером сможете сравнить результаты и прийти к общему пониманию и представлению о том, кто, как и насколько планирует быть вовлечен в бизнес, чего вы друг от друга ожидаете и как это будет сказываться на вашем бизнесе.

Партнерские роли

Следующий этап — понимание роли партнера в бизнесе. Есть несколько типов партнеров и рекомендаций по каждому варианту.

Партнер-кошелек. Обычно инвестор с деньгами или технологиями является соучредителем и выполняет одну роль в бизнесе — роль собственника. То есть он дал денег, а дальше вы сами всем управляете, но отдаете ему долю прибыли. Такой собственник для бизнеса считается неэффективным. Если есть возможность взять деньги под проценты и не вводить инвестора в состав собственников — это лучший вариант. Можно заключить с ним договор займа или инвестиционный договор.

Партнер-специалист. Нужен, когда наша идея не реализуется, если этот человек не будет у нас работать. Например, профессионал в области it-сектора или какой-либо другой узкопрофильный специалист. Если человек намерен расти в своих владельческих компетенциях и становиться совладельцем бизнеса, то это один путь развития. Но если специалист просто хорошо выполняет свою работу, есть смысл повысить ему заработную плату, а не вводить в учредители или партнеры.

Партнер-профессионал. Человек, который уже имеет опыт владения и управления бизнесом. Лучший из всех вариантов партнерства. Здесь вы можете либо на равных заходить по уровню, либо учиться у него.

Как правильно разрабатывать суть партнёрского соглашения, которую потом можно уже выразить в юридической терминологии и закрепить в соответствующих документах? Какие права и обязанности должны быть закреплены и оговорены партнерами?

В партнерском соглашении я выделяю три больших блока: условия и принципы партнерства, права и обязанности владельца бизнеса, финансы — личные и бизнеса.

Условия и принципы партнерства

Распределение долей в бизнесе. Вклад участников может быть разным. Например, если и вы, и партнер вкладываетесь материально — доли в бизнесе пропорциональны долям вложения. А если один из партнеров вкладывается деньгами, а второй — знаниями, навыками, опытом, еще какими-то талантами, важно проговорить и определить, каким образом вы будете это измерять.

Наша российская беда — партнерство 50 на 50. Такого нужно избегать. Обязательно должен быть главный партнер — 51% на 49% или 50 + 1 акция и 50 — 1 акция. 50 на 50 — это патовая ситуация, суды не берут такие вопросы к решению. Этот вариант развития событий при партнерстве надо предусматривать всегда.

Порядок вклада и взноса в уставный капитал. Например, один может сразу внести всю долю, а другой нет. Тогда возможен вариант, когда второй партнер будет работать директором и перечислять свою зарплату как взнос в уставный капитал до восполнения своей доли. Здесь важно понять, на какой срок вы готовы это растянуть. Для этого нужно рассчитать ваш оборотный капитал и ежемесячные расходы, определить, за счет чего они будут покрываться, чтобы у вас не было кассовых разрывов и претензий к партнеру, что он вовремя не вложился.

Состав владельцев. Нужно сразу договориться, ограничиваете ли вы состав участников бизнеса. Будете или нет рассматривать введение новых. Будут ли перераспределяться доли. Если в будущем введение еще одного партнера допустимо, обсудите, на каких условиях и каким критериям он должен соответствовать. Портрет целевого партнера в этом случае вы уже прорисовываете вместе, и, когда у вас кто-то появляется, вы сравниваете этого человека с портретом и понимаете, с какой целью его берете. Владение должно быть эффективным. Если нужно просто привлечь человека для денег — лучше заключить инвестиционный договор. Но включать в партнерство стоит только человека, который сможет повысить владельческий функционал, качество владения.

Порядок действий при выходе партнера из бизнеса. Иногда доля может быть настолько существенной, что это похоронит бизнес. Здесь вы должны проговорить ограничения: какова будет форма расчета, сроки, способ. Например, не одномоментно мы полбизнеса отдаем, а в течение пяти лет. Обсудите, можно ли рассчитаться активами, или только денежными средствами, или нематериальными активами.

Права и обязанности владельца:

• Составление матрицы ответственности. Она позволяет распределить зоны ответственности между владельцами. Например, один отвечает за производство, второй — за финансы, третий — за продажи. Так вы поймете, кто будет главным лицом, принимающим решения по каждой зоне.
• Определение принципа принятия ключевых и операционных решений. Следующий момент — как мы принимаем решения. Буду ли я единолично это делать, либо мы будем решать коллегиально. Необходимо прописать: кто инициирует, подготавливает, принимает и контролирует исполнение стратегических решений.

Важно проработать механизм принятия коллегиальных решений. Например, голосование: в соответствии с долями или голосуют только акционеры, или только совет директоров, куда будут допущены сторонние эксперты и топ-менеджеры.

Пропишите, кто и как несет ответственность за принятое или непринятое (!) решение. Вопрос с субсидиарной ответственностью здесь играет важную роль. Если вы зафиксируете в соглашении перечень решений, которые принимаются единолично и на голосовании, распределить ответственность будет проще.

Фото: архив Оксаны Дажун

Выбор управляющего бизнесом

Владелец и управленец — это две разные профессии, нередко конфликтующие. Поэтому, если вы начинаете совместный бизнес и один из вас становится директором, важно сразу разделить функционал. При этом нужно понимать, что как владелец вы будете получать оплату в виде дивидендов, а как генеральный директор — в виде заработной платы. И ее объем необходимо изначально определить и согласовать с партнером.

Чтобы понять, насколько вы сильны как владелец и как директор, я рекомендую проходить ассессмент центр владельческого функционала и ассессмент центр управленческого функционала. Это будет хорошей базой для того, чтобы партнеры осознавали, с какого уровня они стартуют.

Важно сформировать должностную карту директора, в которой будут зафиксированы: цель должности, зоны ответственности, компетенции, структура подчинения, смарт-задачи на развитие, критерии эффективности, сумма оплаты труда. Вдобавок к должностной карте директора владельцы определяют формат отчетности.

Защита бизнеса

Это то, что нельзя делегировать никому, это исключительно зона ответственности владельцев бизнеса. Сюда входит формирование внешних и внутренних контуров рисков и личного контура рисков владельцев — создание матрицы возможных рисков и способов реагирования на них. Вы прописываете максимальный перечень возможных ситуаций, порядок предупреждения их наступления и порядок реагирования.

Когда бизнес растет, экстренных ситуаций может быть достаточно много. Пропишите, кто принимает окончательное решение в таких ситуациях, кто несет ответственность за принятые решения. Хорошо бы было отработать порядок действий и оповещений — кто и при наступлении каких событий напрямую будет оповещать владельцев. Например, если к вам пришла налоговая проверка или ОБЭП, очень важно, чтобы главный бухгалтер или финансовый директор четко понимали, что в первую очередь об этом нужно сообщить владельцам. Казалось бы, все понятно, простая ситуация, но так бывает далеко не всегда.

Необходимо промоделировать ситуации «что будет, если...», и на основании этого прописать схему реагирования, если риск уже наступил, и схему предупреждения рисков. Степень влияния на внутренние, внешние и личные риски будет разная. Если на внешние риски мы влиять не можем, но можем встраиваться, то внутренними и личными рисками мы можем управлять.

Персонал

В этом блоке важно понять, как мы будем относиться к персоналу: как к расходному материалу или как к команде, которая движет бизнес вперед. Отличия — в расходах и в результатах. В первом случае расходов на персонал практически нет, а во втором мы вкладываемся в его развитие. Договариваемся, на каких условиях мы будем вкладываться, какие используем принципы подбора, развития и мотивации персонала.

Конфликты и разногласия

Конфликты бывают внешние и внутренние. Внешние — спровоцированные извне, а внутренние — исключительно внутри компании. Здесь важно проговорить права и обязанности владельца при разрешении конфликтов. Например, если конфликт случился в зоне ответственности владельца, то он не имеет права голосования по этому решению. Для разрешения же внешних конфликтов я рекомендую привлекать сторонних модераторов.

Фото: архив Оксаны Дажун

Финансы

Управление личными активами партнеров. Здесь важна честность и максимальная открытость. Знаю ли я, какие активы у моего партнера, какова их стоимость. Готовы ли мы эти личные активы вносить под залог, если нам понадобится кредитоваться в нашем бизнесе. Есть ли кредитные обременения у меня и партнера. Конечно, любые обременения нежелательны для партнерства и бизнеса. Иногда наличие кредитного обременения может изменить ваше решение вступать с этим партнером в отношения или нет.

Сюда входит и наличие других источников дохода. Например, у меня есть еще бизнес. Перекрестные эти бизнесы или нет, конкурирующие или нет, конфликтные или нет — эти вопросы обязательно надо проговорить.

Распределение прибыли. Важно понять, как будет считаться и распределяться прибыль, будут ли реинвестиции. Расставить приоритеты распределения прибыли. Например, сначала владельцы получают дивиденды, потом идут реинвестиции, а третьим пунктом — премии топ-составу.

Принципы расчета и выплаты дивидендов. Они тоже имеют несколько способов расчета — минимум 6. Эти варианты надо изучить и выбрать, по какому принципу будут распределяться дивиденды. Следующий момент — порядок их выплаты. Могу ли я в течение года брать какие-то суммы авансом, либо они выплачиваются одной суммой или графику после предоставления годового отчета.

Убытки и финансовая политика:

• Бизнесу нужен капитал. Обязательно пропишите, как будете покрывать убытки, в каком графике, в каких долях. Важно понять и как долго вы их получаете: один месяц, в течение года или более длительный период. Например, в январе были убытки и премию никто не получал, в том числе и генеральный директор. В феврале аналогично. В марте получили прибыль и начислили премиальные. Но она не покрыла убытков января и февраля, и тогда возникает вопрос, на основе чего выплачиваются премиальные, если они возможны, только когда мы имеем прибыль нарастающим итогом. Это тоже надо зафиксировать в соглашении. Такие моменты — частый повод для манипуляции.
• Финансовая политика. Здесь проговаривается порядок принятия решения о крупных покупках и продажах. Обсудите, что является крупной покупкой/продажей. Например, если ее стоимость составляет больше 10% от величины активов, то она крупная, а значит, требует согласования и протокола решения акционеров, владельцев бизнеса. Определите сумму, которая понятна и комфортна для вас.

Также пропишите порядок определения стоимости компании на разных участках жизненного цикла компании. Их минимум четыре: зарождение, бурный рост, формирование эффективной команды, масштабирование бизнеса. На каждом этапе должен быть свой порядок определения стоимости бизнеса.

Отношение к кредитованию и займам. Важно договориться, рассматриваете вы этот инструмент или нет. Если да, то с залогом личного имущества, имущества бизнеса или без залога. Проговорите последствия решения.

Кредитование — от кредитных организаций, а займы — от других юридических и физических лиц. Привлечение инвестиционного займа имеет другие проценты. Если в банке мы можем взять под 12% годовых, то инвестор, скорее всего, даст под 25%. И здесь важно обсудить отношение к тому, что займ предоставят родственники, друзья или инвесторы. Готовы ли вы к этому, если да, то на каких условиях. Возможно, стоит проработать ограничительную сетку.

• Учетная налоговая политика. Здесь про архитектуру бизнеса, про ответственность перед государством. Платим ли мы все налоги или ищем другие пути, занимаемся оптимизацией или нет, если да — до какой степени (белая, серая, черная). Об этом стоит поговорить, потому что субсидиарную ответственность согласно закону о банкротстве несут владельцы бизнеса, отвечая своим личным имуществом.
• Порядок формирования оборотного капитала. Особенно важно на начальном этапе, когда вы только развиваетесь, проговорить возможности и ограничения, способы формирования расходной части и порядок ее утверждения, формирование оборотного капитала.

Сроки пересмотра партнерства

Ежегодно или раз в несколько лет вы пересматриваете ваши партнерские соглашения. Бизнес растет, вы меняетесь, переходите с одного жизненного этапа на другой, ваши вклады в бизнес тоже могут меняться, поэтому стоит отдельным пунктом прописать условия пересмотра соглашения.

Чек-лист для партнерского соглашения. Если вы уже решили, что вступаете в совместный бизнес, обговорите эти моменты.

Изучите чек-лист и дайте его вашему партнеру. Сначала согласуйте принципиально важные вопросы — чаще всего финансовые. Делайте это в простом формате: картинки, блок-схемы, таблички. Только после этого переносите ваши договоренности в формат партнерского соглашения или политики, положений, инструкции.

Обязательно должна быть конкретика и четкость формулировок. Если вы вводите какие-то ограничения, они должны быть однозначно трактуемыми, измеримыми и определены во времени. Не должно быть разных вариантов прочтения одной и той же фразы. Особое внимание уделяйте формализации, если в состав владельцев входят ваши родственники, друзья, сотрудники предприятия. С этими категориями партнеров особо тщательно необходимо прорабатывать партнерские соглашения, если вы хотите сохранить отношения.

Если на заключение партнерского соглашения вы приглашаете модератора, который имеет соответствующий опыт, то ваша задача — согласовать принципиальные вопросы, а сам текст составит он с учетом интересов обеих сторон. Если у вас нет модератора, я рекомендую каждому из партнеров пригласить своего юриста, который просмотрит соглашение на предмет правильности отражения мнения клиента и договоренности.

Бывают ли случаи, когда в ходе тщательной подготовки документов партнёры решают все же их не заключать и просто ударить по рукам, договорившись, что называется «по понятиям и ценностям»?

Скорее бывает, что решение принимается очень долго. Но лучший путь — зафиксировать договоренности на бумаге с подписями. Никто не знает, с какими мыслями вы завтра проснетесь и будете читать этот документ. В обычной жизни владельцы часто со словами «Мы друг другу доверяем» начинают бизнес без документов. Позднее им просто приходится снова возвращаться на нулевой километр и садиться за стол переговоров, оформляя все документально.

Таковы юридические и психологические особенности, на которые точно стоит обратить внимание при заключении партнерского соглашения. В любом случае, лучше пусть оно будет «кривым», чем совсем отсутствовать.

Что делать тем, кто ведет семейный бизнес или дело, в котором партнёр — близкий родственник?

Если сложно отстаивать свои интересы или, например, партнер — папа или жена, то можно использовать такой прием как привлечение к диалогу модератора-акселератора встречи. Его функция в том, чтобы не сваливаться в непродуктивные разговоры, а четко по пунктам идти к решению поставленных задач. Более жесткий вариант — когда каждый из владельцев нанимает адвоката интересов. Битву ведут адвокаты, а сами участники сидят и молчат. Но если вы уже изначально прибегаете к такому способу, то вопрос в эффективности и необходимости создания вашего партнерства становится крайне спорным.

Профессионально выстроенный бизнес должен начинаться с осознанного подхода и правильно оформленной документации.