«У „Ленты“, по нашей адресной оценке, в СЗФО было около 55 гипермаркетов. Таким образом, до последующей оптимизации объединенный портфель составляет порядка 80 крупных магазинов. При этом сеть дискаунтеров „ДА!“ в сделку не вошла», — отмечает основатель и управляющий директор Российского совета торговых центров (РСТЦ) Олег Войцеховский.
По его словам, для Северо-Запада эффект данной сделки особенно заметен, поскольку и «Лента», и «О’КЕЙ» исторически имеют здесь очень сильные позиции. «В российском масштабе доля „Ленты“ в сегменте гипермаркетов после приобретения увеличивается примерно с 33% до 39%. То есть компания фактически становится безусловным лидером этого формата», — уточняет эксперт.
Вместе с тем аналитики обращают внимание на интересный парадокс: «Лента» резко усиливает позиции именно в тот момент, когда сам классический гипермаркет теряет позиции у покупателя. Теперь сеть не просто стала безусловным лидером, но и практически не имеет конкуренции, что, по мнению экспертов, само по себе уже является заметным и неоднозначным явлением на рынке.
В I квартале 2026 года на гипермаркеты приходилось около 5,4% продовольственного товарооборота, на 0,5 процентного пункта меньше, чем годом ранее, а продажи формата выросли всего на 0,1% в денежном выражении. Покупатель все чаще распределяет покупки между магазинами у дома, дискаунтерами, супермаркетами и онлайн-каналом.
По мнению Олега Войцеховского, следующей стадией сделки станет не просто замена вывесок «О’КЕЙ» на «Гипер Ленту», а оптимизация огромного объема торговых площадей. «Это уже видно на первых объектах. В четырех бывших „О’КЕЙ“, преобразованных в „Гипер Ленту“, совокупная торговая площадь была сокращена с 30 700 до 20 000 м² — примерно на 35%. При этом удалось сохранить от 80 до 100% линейного персонала», — подчеркивает управляющий директор РСТЦ..
Это очень показательная модель дальнейшего развития. Магазин не обязательно закрывается — гипермаркет становится компактнее и должен зарабатывать больше с каждого квадратного метра. Будут оптимизироваться ассортимент и цены, увеличиваться доля собственных марок, объединяться закупки, логистика и ИТ. Часть избыточных площадей может передаваться другим операторам или получать новую функцию.
На Северо-Западе этот процесс может быть особенно заметен там, где бывшие «О’КЕЙ» и действующие «Гипер Ленты» обслуживают пересекающиеся зоны и фактически конкурируют за одного покупателя.
«Однако говорить сегодня о конкретных магазинах, которые будут закрыты или сокращены, преждевременно. Официального такого перечня нет. Поэтому мы бы говорили не о закрытии сети „О’КЕЙ“, а о консолидации внутри постепенно сжимающегося формата. „Лента“ покупает не потребность Северо-Запада еще в 25 классических гипермаркетах, а 25 площадок, экономику которых теперь предстоит заново настроить под современное потребительское поведение», — обращает внимание Войцеховский. По его мнению, главный вопрос ближайших двух лет — не сколько бывших магазинов «О’КЕЙ» сохранит старую площадь, а сколько этих квадратных метров вообще останется экономически оправданно использовать именно под классический гипермаркет.
Кандидат экономических наук, доцент, руководитель образовательной программы «Экономика» Президентской академии (РАНХиГС) в Санкт-Петербурге Дмитрий Десятниченко, в свою очередь, указывает на ряд важных вопросов. По данным эксперта, на середину 2026 года «О’Кей» сохранял в СЗФО порядка 15-17 торговых объектов, из которых 11 расположены в петербургской агломерации, остальные — в Мурманске, Архангельске и Петрозаводске. «Лента» после серии поглощений контролирует в округе свыше 60 магазинов разных форматов, но ее расширение последних лет носило преимущественно неорганический характер, поскольку рост обеспечивался скупкой действующих сетей, а не строительством новых объектов.
«Это важный нюанс. Органическое развитие розничной сети и приобретение готового актива — это принципиально разные экономические модели. В первом случае девелоперская составляющая минимальна, в то время как во втором — значительная часть стоимости сделки фактически приходится на землю под объектами», — разъясняет Десятниченко.
По подсчетам Дмитрия Десятниченко, участки, на которых стоят гипермаркеты «О’Кей», в ряде случаев сопоставимы по площади с бывшими промышленными зонами: это 4-7 гектаров в уже освоенных спальных районах с высокой плотностью застройки, населения и сложившейся транспортной инфраструктурой.
«При переоценке после смены вида разрешенного использования такие площадки представляют для девелоперов существенный интерес, сопоставимый или даже превышающий их ценность как торговой недвижимости. Петербургский рынок уже видел подобные трансформации: закрытие „Карусели“ на проспекте Испытателей, перепрофилирование „Максидома“ на Пулковском шоссе, вывод „О’КЕЙ“ с Выборгского шоссе — во всех случаях на месте торговых площадей появлялись либо жилые комплексы, либо многофункциональные центры. Та же логика прослеживается в Москве: бывшие гипермаркеты „Ашан“ на окраинах столицы после закрытия неоднократно уходили под жилую или коммерческую застройку», — комментирует аналитик.
Эксперт констатирует — формально сделка укрепляет позиции «Ленты» как крупнейшего игрока СЗФО, однако не решает ее системную проблему — хронически низкую маржинальность бизнеса, исторически не превышающую 2-2,5% чистой прибыли. Покупка «О’Кей» безусловно добавляет ей выручку, но одновременно увеличивает операционные и административные издержки, а главное — порождает конфликт потребительских сегментов.
«О’Кей» удерживает средний класс потребителей, готовый платить за широкий ассортимент, комфортную выкладку товаров и качественную свежую категорию продуктов. «Лента» после 2022 года, по существу, сознательно дрейфует в сторону эконом-сегмента, особенно в малых форматах.
Мировой ритейл накопил достаточно примеров, когда гибридизация двух разных аудиторий оборачивалась потерей обеих. Французская розничная сеть Carrefour, поглотив в конце 1990-х сети Promodès и Continent, в течение пяти лет после сделки потеряла значительную часть премиального трафика и была вынуждена закрыть или перепрофилировать около 30 гипермаркетов. Британская корпорация Tesco после покупки доли американской сети супермаркетов Safeway в 2003 году столкнулась с похожей проблемой: наложившиеся форматы потребовали ребрендинга более 50 объектов, часть из которых впоследствии была продана конкурентам.
На российском рынке история была еще жестче: «Магнит», купив «Дикси», фактически ликвидировал бренд за 2 года, а сама «Лента» после приобретения «ОБИ» до сих пор не вышла на обещанные показатели экономической эффективности. Применительно к «О’КЕЙ» это означает, что консолидация дает возможность перераспределить трафик, но не гарантирует его сохранение — покупатели, привыкшие к формату «О’КЕЙ», при смене вывески могут уйти в тот же «Перекресток» или специализированные сети, а не мигрировать внутри «Ленты».
«Более того, часть объектов „О’КЕЙ“ в Петербурге расположена настолько близко к действующим гипермаркетам „Ленты“, что их сохранение под любым брендом экономически бессмысленно, поэтому каннибализация неизбежна», — прогнозирует Десятниченко.
«Дальнейшее развитие, как мне видится, будет идти по модели, которую Walmart отработал в США в 2015-2020 годах: после череды поглощений сеть закрыла более 200 гипермаркетов, продав часть земли под логистические хабы и жилую застройку, а высвободившиеся средства направила на развитие компактных форматов и цифровых каналов. „Лента“ с высокой вероятностью повторит эту траекторию», — размышляет ученый Президентской академии в Санкт-Петербурге.
Он подчеркивает, что 4-5 объектов «О’КЕЙ» в Санкт-Петербурге находятся в зонах, где плотность жилой застройки и дефицит свободных участков делают будущую продажу части территорий этой торговой сети под жилье комфорт-класса практически безальтернативной: девелоперы готовы платить за такие площадки сумму, сопоставимую с десятилетней операционной прибылью гипермаркета. Остальные, особенно в Мурманске и Архангельске, где рынок жилья ограничен платежеспособным спросом, могут быть переформатированы под собственный бренд «Ленты» либо закрыты с последующей распродажей оборудования.
Акции компании после анонса сделки не показали выраженного роста: инвесторы ждут не экспансии, а монетизации активов и снижения долговой нагрузки, накопленной после череды покупок.
«Если менеджмент „Ленты“ сумеет выгодно реализовать 5-7 участков „О’КЕЙ“ в ближайшие 3 года, то привлечет существенные финансовые ресурсы для сокращения долга и повышения возврата на капитал. В нынешних условиях это важнее выручки. Если нет — „Лента“ рискует повторить судьбу Carrefour начала 2000-х, когда груз избыточных торговых площадей сжимал рентабельность на протяжении целого десятилетия, а сама компания вынуждена была уходить из нескольких стран, чтобы восстановить финансовую устойчивость», — резюмирует Дмитрий Десятниченко.
