Одной из мировых тенденций становится развитие архитектурно-градостроительных решений, объединяющих разные виды транспорта с целью создания единой городской среды для частного или делового туриста. В свою очередь, логистические предприятия нового формата, обеспечивающие перевозку гостей города, должны следовать целям устойчивого развития отрасли: всеобщий доступ, эффективность, безопасность, экологичность. Все инновации игроки рынка могут начать применять уже сегодня, возможности для их обкатки будут уже в этом году — по данным аналитической службы АТОР, турпоток в Санкт-Петербург начнет восстанавливаться и уже в мае составил 70—80% от привычных допандемийных объемов.

С другой стороны, мы понимаем, что именно эти узкие улицы и неповторимая архитектура привлекают в город туристов, которых мы и перевозим. Кроме того, город стал не только культурной и туристической столицей, но и деловой. В экономику города за последние 15 лет пришли отраслевые гиганты, вырос местный бизнес и сформировалось четко очерченное направление делового туризма. Сегодня Санкт-Петербург готов к большим мероприятиям и вызовам: Петербургский международный экономический форум (ПМЭФ), культурный форум, энергетический форум и десятки других международных событий стали неотъемлемой частью города. Так что нужно адаптироваться к тем условиям, которые есть. Важно синхронизировать все потоки таким образом, чтобы не испортить историческую красоту и при этом организовать удобную, дружелюбную среду для гостей города и его жителей.

Справедливости ради, за последние 25 лет городская транспортная система изменилась кардинально. Еще 15 лет назад скопление транспорта в центре было колоссальным, город был заполнен фурами, Невский завешан рекламными растяжками, многие фасады стояли неухоженными. За последние полтора десятилетия появились КАД, ЗСД, новые мосты и развязки, конгрессно-выставочные площадки, которые перевели крупные мероприятия за пределы исторической среды. Таким образом город разгрузили, дали возможность дышать центру и сделали логистику достаточно комфортной.

Для нас, как для экспертов рынка, которые четверть века участвуют в его формировании, важно не останавливаться, а продолжать это развитие, анализировать риски, управлять ими.

Кроме того, водитель должен не испортить впечатления от города — так хорошо его показать, выбрав маршрут, чтобы гость действительно влюбился в Северную столицу. Важно познакомить его с обликом Санкт-Петербурга, преломленным сквозь геометрию тех улиц, по которым можно проехать в это время. Показать город наизнанку — большой репутационный риск, к которому не каждый турист будет готов. С учетом того что к нам едут за вдохновением, шармом, интеллигентным и культурным открытием контекста и себя в нем, доставить удовольствие и сохранить эмоцию, обеспечив при этом безопасность передвижения, — наши приоритетные задачи.

Многое зависит от образа водителя. Его личные качества как раз и создают ту зону комфорта, в которой мы можем сказать: да, к нам вернутся. Да, мы сделали свое дело и понимаем, что весь мир любит и уважает Санкт-Петербург.

В постпандемийный период выходят на первый план риски безопасности. И они многократно усложняют работу.

Автопарк в компании насчитывает более 100 единиц. Формируя его, мы выбрали два вида цветовой дифференциации: представительский черный цвет для легковых машин и микроавтобусов и белый для больших автобусов. Прийти к такому решению мне помог исторический случай. В 2002 году президент США Джордж Буш с супругой прибыли в Санкт-Петербург, где продолжилась неофициальная часть визита американского лидера в Россию. Вместе с четой прилетела мама Джорджа, жена предыдущего президента Америки Буша-старшего — Барбара Буш. Для нее была организована программа, логистику которой обслуживала наша компания. И мне на всю жизнь запомнился теплый солнечный день, голубая гладь Невы. Барбара стояла на стрелке Васильевского острова около Ростральных колонн и любовалась Эрмитажем. Она объездила весь мир и научилась в полной мере ценить красоту. Тогда она произнесла: «Прекрасный город, но вы не умеете обрамлять эту красоту». И показала на полные урны, вокруг которых лежали окурки, и на разноцветные, поржавевшие в некоторых местах автобусы.

Тогда я поняла, что именно мы создаем обрамление для той архитектуры, которая нам передана предыдущими поколениями. Мы должны уважать наше наследие и как минимум начинать с себя в изменении модели поведения. С этого момента мы поставили себе задачу создать собственный и исключительно монохромный автопарк. Акцент сделали на белоснежных автобусах. Вторым пунктом было — привить нашим заказчикам эстетическое видение транспорта как части городской среды. Постепенно нам удалось донести, что, если на масштабном мероприятии 100 автобусов встанет в ряд и если они будут выглядеть строго и унифицированно, это добавит событию эстетической ценности и статуса. Заказчики нас услышали и при проведении мероприятия шли не только к нам, но и к нашим конкурентам, партнерам и тоже просили белые автобусы. Те в свою очередь также поддержали идею. И таким образом рынок начал реагировать на запрос «белый качественный иностранный автобус». Через десять лет, стоя на Невском проспекте в июне, мы зафиксировали, что из 1000 проехавших автобусов — 800 белоснежных. Сегодня около Эрмитажа стоит 80% белых автобусов. Да, они будут разной марки, с разными логотипами, но их объединяет художественный цветовой след, который создает единую визуальную линию и позволяет еще больше раскрыться архитектурной композиции Эрмитажа. Это был вызов для компании длиной в десятилетие, и мы его достигли.

Вместе с тем чемпионат показал нам, что еще многому нужно учиться. За три года мы выстроили свое программное обеспечение, которое превосходит предыдущую версию в разы. Перестроили алгоритмы, чтобы информация поступала к нам без телефонных звонков, писем и выходила от нас на водителя, диспетчеров, заказчиков, гостей. Мы преодолевали риски, связанные с чистым периметром, с правильной постановкой тех или иных процессов, которые происходят во время движения команды. Это колоссальный опыт, который сделал нашу команду в сотни раз сильнее.

Много работы было проведено, чтобы добиться технической возможности системно обрабатывать данные и оперативно получать комплексную информацию, в том числе по себестоимости. Постоянно растет цена топлива и запчастей, увеличиваются зарплаты, но стоимость логистических услуг при этом падает. Эта ситуация потребовала от нас поиска неэффективных схем внутри выстроенных бизнес-процессов.

Еще одним вызовом стал, конечно, коронакризис. Мы решили никого не сокращать и не изменять заработные платы, а использовали освободившееся время для обучения сотрудников. Да, это был сложный период с точки зрения пересмотра всех процессов и поиска точек эффективности. При этом было важно, чтобы люди провели такую работу самостоятельно. Представьте, вы говорите диспетчеру, что она должна найти свою зону неэффективности, дать обратную связь, упаковать новые возможности рабочего места. Сначала сотрудники не понимали, что от них требуется, но мы продолжали обучение.

В результате в компании развернута программа, которая четко заточена под экономию, и это касается не только финансов, но и экологического аспекта. Чем меньше мы выбросим топлива, тем лучше для природы, тем больше мы его сэкономим. Идея оказалась хорошим драйвером, в компании объявили год устойчивого развития.

У водителя появился осознанный выбор: когда он ждет пассажира, то может топить автобус полчаса и более, чтобы поддерживать в салоне нужную температуру, и будет прав, потому что ориентирован на зону лояльности к пассажиру. С другой стороны, он стал понимать, что можно найти баланс между температурой внутри салона и выбросами углеродного топлива. Это осознанный выбор, приносящий экономию и благо для города.

Результат — команда сохранена, весь водительский персонал в строю. Мы готовы к вызовам, можем качественно, открыто и дружелюбно представлять город. Сегодня все возвращается на круги своя, одно за другим выходят из онлайн-пространства масштабные мероприятия. Нам снова нужно обучаться, переупаковывать свои процессы, искать новые зоны неэффективности, думать о будущем, поскольку мы понимаем, что через год-два вернется вся активность и весь туристический поток, деловой туризм, спортивные мероприятия. И к этим вызовам нужно быть готовыми.

Необходимо анализировать современность. Еще два года назад, когда проходил чемпионат мира, риску пандемии мы выдавали 0,1% из 100%, ставя на первое место технологические, транспортные и организационные риски. Однако сейчас этот 0,1% превратился в 80%. И нам надо вместе переупаковать эти риски, чтобы выйти в офлайн-режим.

Что мы можем вместе? Формировать качество нашей жизни. Агентство стратегических инициатив восемь лет назад запустило «Форсайт-флот». Тогда мы упаковывали рамку России. Три года назад Слава Трактовенко привел «Форсайт-флот» в Санкт-Петербург, и заговорили о социально-экономической планке города. Возникло много идей, которые сейчас воплощают и органы исполнительной власти, и мы как отраслевые сообщества, и клубное сообщество. Это значимые проекты, которые являются драйвером для развития системы. А Санкт-Петербург — это сложнейшая экосистема, которая должна учитывать мнения многих стейкхолдеров, начиная с органов исполнительной власти, сообщества бизнеса, горожан, принимать в расчет все технологические изменения и предпосылки, влияющие на природу. В этом контексте необходимо думать о множественности рисков, находить верные решения, которые в коротком промежутке времени дадут результат, чтобы наша жизнь была комфортна и качественна. Здесь «Клуб лидеров» — междисциплинарная площадка и собранная в одном месте экспертиза, которая дает нам возможность развиваться.

Вторая главная цель — масштабировать наработки. Показывать всем, в том числе за пределами Санкт-Петербурга, что они могут на своем предприятии сделать то же самое. Каждый человек способен управлять будущим. Мы считаем, что слово «добро» — это запрос на шаг навстречу. Каждый должен понимать — чем больше ты сделаешь добрых дел, тем краше будет твой мир.

Героем сегодняшнего времени стал доктор. Поэтому в тяжелые времена автобусы везли врачам кремы, воду, средства индивидуальной защиты — маски и перчатки. Все, чего катастрофически не хватало. Порой медикам приходилось спать на полу и укрываться, чем придется, поэтому мы везли им матрасы и кровати. Важно было реагировать быстро. Каждую неделю «Автобус добра» выезжал в разные больницы. Мы собирали пожертвования с деловых сообществ и горожан, сами вкладывали денежные ресурсы. «Автобус добра» был мостиком для эмоциональной поддержки, так необходимой тогда. Дети присылали нам рисунки и письма, чтобы поддержать врачей. Все это мы развозили каждый день.

Один мальчик написал: «Доктор, я хотел быть танкистом, потому что он герой, сейчас я хочу быть доктором, потому что он супергерой». Его рисунок мы поместили в рамочку, вручили главному врачу госпиталя ветеранов, теперь он бережно сохраняется сотрудниками. Были рисунки, которые рисовали ребята из наших подшефных детских домов, они вкладывали всю душу в работы, понимая свою сопричастность к этой большой проблеме. Врачи эмоционально реагировали на такие знаки внимания: кто-то плакал, кто-то обнимал эти рисунки. Они точно понимали, что весь город с ними. Как бы ни было тяжело, мы, все сообщество, дети, горожане, объединились. Вместе мы должны были выстоять.

Прошел год, теперь мы четко понимаем, что именно врач сделал невозможное. Именно врач сохранил жизнь тогда, когда это было нереально. Возможно, для кого-то тогда детский рисунок стал необходимой поддержкой.

Сегодня проект «Автобус добра» продолжает свой путь, и особенно приятно, что идея вышла за пределы города и стала жить своей жизнью в рамках России. Месяц назад в двух регионах тоже были запущены «Автобусы добра». Важно, что люди подхватили инициативу, везут другим добро, а чем больше добра, тем качественнее будет жизнь. Это наша цель, мы ее достигаем.

Мы создаем много активностей, но особенно важно, чтобы у каждого проекта была смысловая цель. Например, замечательный проект «Капсула времени» стал для нас знаковым. В 2020 году мы отвезли в Сербию капсулу с землей с Пискаревского кладбища. Ее заложили в основание памятника-мемориала молодым советским солдатам, которые погибли на белградской земле. Российская сторона устанавливала в Белграде мемориальный комплекс в честь ребят, которые отдали свои жизни во время Великой Отечественной войны, защищая сербскую землю.

Министр обороны Сербии на торжественной церемонии поместил привезенную нами капсулу с землей в основание Вечного огня. На этом месте погибли более тысячи советских солдат, многие из которых были еще детьми. Так в Белграде узнали, что есть Пискаревское кладбище в городе-герое Ленинграде, где в 1941—1945 годах шли бои, в которых полегло много молодых ребят. Так мы соединили Россию и Сербию, проложили исторический временной мост из 1941 в 2020 год для того, чтобы молодежь обеих стран помнила о подвиге своих ровесников. Так каждый из молодых ребят, живущих на сербской земле, будет помнить подвиги советского солдата, который пожертвовал собой во благо мира, нашего времени, счастливого и солнечного.

Как бы ни развивался город, он должен сохранять свою идентичность. Для того чтобы понять суть и постичь душу Санкт-Петербурга, необходимо связывать между собой поколения, историю, времена, людей. И кому, как не нам, это делать, мы же логис­ты!