Говорить об этой проблеме вслух неудобно. Увольнять много лет преданных бренду людей считают неэтичным. Заслуги и глубокое знание рынка заставляет собственников бизнеса сохранять старых партнеров, ключевых специалистов, но последние не дают развиваться инволюционным идеям в угоду стабилизации работающей системы. При этом они сами уже не обладают энергией к развитию системы и способны встраиваться только в налаженные финансовые и производственные процессы. Революционеры постарели и стали бюргерами. А новых революционеров необходимого качества не появилось.
Специалисты, в силу возраста ориентированные на процесс и «на огород», а не на результат и прорыв, становятся для компаний кадровой братской могилой. Инициатива и способность создавать прорывные проекты силами малых групп под управлением революционеров рынка стоят на паузе.
На первый план снова вышли те, кто долго был без ярких должностей, но имел регалии. Значимые по перечислению должностей резюме не гарантируют собственникам ничего. Армия свадебных генералов заняла ключевые посты во многих сферах и при попытке взять новую проверенную в боях кровь система получает пополнение паркетного генералитета. Безусловно, есть и те, кто все это время учился и совершенствовал навыки с 90-х годов — часто они работают уже в высшей лиге. Но есть и те, кто не успел продвинуться по карьерной лестнице, но успел стать профи, а при смене менеджмента попал в подчинение бывших однокурсников и одноклассников с более яркими регалиями, но гораздо меньшими компетенциями.
Вдумчивые работяги стремительно проигрывают битву пафосу управленца, уверенного, что его прошлые знания — уникальный багаж в новой системе. Это особая категория топ-специалистов, случайно на заре становления капитализма ставшая у руля. Приходили они на готовые работающие системы менеджмента крупных иностранных брендов. Главными компетенциями в ту пору было знание языков, умение лавировать в корпоративной культуре и выполнение поставленных задач. Правильность оформления внутренней документации заменяло суть работ. Уровень профессиональной подготовки такого менеджмента минимален, а амбиции и желание поделиться величием максимально. Часть такого менеджмента обучилась и перешла в категории хороших управленцев. Но большая часть, переходя из одной корпорации в другую, так и осталась недееспособной.
Первое проседание компетенций — в плоскости выполнения должностных обязанностей, которые понимаются ими как выполнение любой ценой, не задумываясь о том, что начальство просто могло сформировать некорректную задачу и нуждается в инициативе снизу, а не в бездумном исполнении сроков.
Второе — неумение договариваться с сотрудниками, партнерами, новыми звёздами.
Третье — постоянное решение антикризисных задач вместо стратегических.
Четвёртое — неумение слышать.
Пятое — неумение ставить задачи четко и логически выверено.
И шестое — полное невнимание к истории бренда, тому, что было до тебя и что позволило обеспечить текущий успех.
Такой менеджмент по схожим характеристикам мгновенно собирает вокруг себя недееспособные коллективы. Так убиваются крупные корпорации и их репутационные характеристики. Это стало происходить не постепенно, а стремительно. Умение покупать таланты на период перезапуска тоже не входит в пул их компетенций.
Попадая в такую среду управленцев, даже самые интеллектуально развитые и инициативные сотрудники не могут противостоять формируемой системе. Кроме того, эти управленцы просто устали с 90-х быть в обойме. Молодые кадры не могут компенсировать управленческое звено, поскольку не имеют доступа к принятию решений.
Руководители предприятий считают, что возрастная категория 45+, которая должна была бы сейчас стать недостающим звеном системы и стабилизировать управленческое ядро в своей массе, выпала из реального рынка по тем или иным причинам. Часть изменила место локации, многие покинули регионы пребывания, перебравшись в более крупные города. Старая когорта управленцев, обладая фундаментальными знаниями, в полный рост столкнулась с кризисом системы образования и не может передать накопленный опыт, поскольку зачастую будущим кандидатам на должность не хватает базовых знаний для включения в концепцию непрерывного обучения. Сформировался замкнутый круг. Который усугубляется восточно ориентированным кумовством.
Руководство компаний видит выход в формировании целевых программ стажировки на производстве в течении нескольких лет в разных должностях для более молодого и перспективного персонала, формируя с помощью взрослого корпоративного сегмента управления систему наставничества. Но пока это лучше работает на бумаге, чем в реальности.
