Заместитель председателя правления Банка «Санкт-Петербург» Оксана Сивокобильска рассказала журналу «Эксперт С-З» о том, как молодость отрасли позитивно влияет на развитие финансового сектора, и обозначила ключевые компетенции банковских структур в условиях высококонкурентной среды.

— Как бы вы оценили уровень развития цифровой экономики в России?

— Меня радует темп, с которым цифровизация превращается из отдельной темы в общем контексте экономики в тотальную, сквозную реальность любого государственного сервиса, любой организации. Мы стремительно приближаемся к тому моменту, когда никто уже не будет говорить о необходимости цифровизации. Это и будет наша реальная экономика, а не какая-то далекая перспектива, мы находимся на переломном этапе, когда это превращается в ежедневную конкурентоспособность любого сервиса, любого продукта и, повторюсь, как государственных услуг, так и коммерческих.

— Банковская система России успевает за теми изменениями, что происходят?

— Благодаря Центральному банку России мы во многом даже опережаем другие секторы экономики. Это символичный и важный момент: если контролирующий, надзирающий орган столь активно, столь бескомпромиссно внедряет цифровые подходы в суть финансовых услуг, то это означает, что банковская система РФ в части цифровизации уже находится на очень хорошей стадии. У нас есть реальная перспектива занять лидирующие позиции в мире по цифровизации.

Да, этому есть логичное объяснение — молодость отрасли. 20-25 лет для финансовой отрасли — молодость в позитивном смысле, потому что нет накопленного багажа в виде очень устаревших банковских систем 80-90-х годов прошлого века. Западные банковские рынки несут в своей ИТ-архитектуре эти обременения. И когда тебе на элементы ИТ-решений 80-х нужно наложить новое решение, например интернет-банка, интегрировать его со столь тяжеловесными, другого технологического толка решениями, — это очень замедляет, утяжеляет возможность быстрых внедрений. Поэтому на Западе столь результативны несколько крупных, хорошо знакомых финтеховских проектов — «Револют» и «N26».

Стартапы в сегменте Fintech реально привлекают миллионы пользователей, потому что классические банки отстают по своей технологичности в сравнении с тем, что может предложить сегодня новый игрок. В России ситуация не такая — у нас даже крупнейшие игроки на банковском рынке технологически очень хорошо выстроены в части клиентского опыта. Поэтому российский финансовый сектор в хорошей форме в части технологичности, и перспективы развития в этом направлении очень большие.

— Какие есть минусы?

— Сложно даже сказать о минусах. Есть вызовы, которые в любом случае присутствуют всегда. Это, конечно, разрыв между технологическими внедрениями и законодательными актами. Законодательная сфера в современном мире опаздывает за реальностью, и финансовый сектор не исключение. И здесь опять же хорошо, что Центробанк постоянно занимается технологическими инновациями. Запуская пилотные решения по новым отраслевым технологичным решениям, таким как система быстрых платежей, биометрическая идентификация, мы имеем полное покрытие как с точки зрения сугубо технологических аспектов, так и нормативных. Хорошая синхронизация деятельности по специализированным направлениям: технологии, юриспруденция, тарификация, ценообразование — все это ради того, чтобы инновация стала массово востребована.

— Каковы ключевые компетенции сотрудников банка по внедрению цифровых технологий?

— Здесь тоже изменения: от темы «компетенции отдельных сотрудников» нужно переходить к обсуждению компетенций банка как единой команды. Лидерами на рынке станут те банки, которые сумеют так организовать внутреннее взаимодействие большого количества экспертов, что время вывода нового продукта на рынок будет минимальным. Новый тренд — кросс-функциональные команды — горизонтальное взаимодействие: вертикаль не является основой результативности, она нужна только для решения стратегических вопросов. Основная масса инноваций, технологических внедрений, да и в целом внедрений любого толка, должна происходить в формате скоординированных, сплоченных, хорошо взаимодействующих, понимающих друг друга кросс-функциональных команд, которые от а до я выстраивают финансовый продукт и быстро выпускают его на рынок.

Такое взаимодействие внутри команды является ключевой компетенцией в части конкурентоспособности. Кто лучше настроит своих людей взаимодействовать с полуслова, помогать друг другу, а не конкурировать ради конкуренции, тот банк и будет лидером на рынке.

Одна из основных задач для нашего банка — выстраивание работы «продуктовых» кросс-функциональных команд с пониманием серьезных изменений на финансовом рынке: если несколько лет назад клиент шел к банку, то теперь банк должен идти к клиенту. Чтобы прийти с ценным предложением, мы должны его очень хорошо понимать. Изучать не потребности, это классика маркетинга предыдущих десятилетий, но его жизненный опыт. Мы должны жить вместе с клиентом, наблюдать его опыт и смотреть, где можно сделать удобнее. Клиент не формулирует нам: «Я хочу так». Это наша забота — придумать, как облегчить ему жизнь в использовании финансовых и смежных с ними услуг. Банки начали выходить со своими экосистемами за периметр сугубо финансовых услуг.

— Как в этой связи изменяется предпочтение клиента в цифровой сфере?

— Обычный человек не хочет думать о финансовых услугах. Эти услуги просто обеспечивают возможность пользоваться другими товарами. Он хочет себе квартиру — для этого ему нужна ипотека. Он хочет сделать ремонт — для этого ему нужен беззалоговый заем. Он хочет покупать товары, не нося с собой пачку денег, — для этого ему нужен карточный сервис. Клиент все меньше и меньше хочет думать о банке. Поэтому, например, автоматическая оплата счетов, автоподписки — то, что будет бурно развиваться. Да, вы знаете, что потребляете электроэнергию, тепло, пользуетесь телефоном и Интернетом, значит, вы хотите поставить все на автоматическую оплату. Вы один раз говорите банку «да», и банк должен, не отвлекая клиента, не тратя его время, сделать обслуживание клиентских потребностей незаметным. Самое ценное в современном мире — время. Я как клиент могу в это время работать и зарабатывать деньги, отдыхать или развлекаться, а не оплачивать квитанции. И мы понимаем, что наша задача — минимально отвлекать клиента от его удовольствий и других задач в жизни.

Все должно быть максимально автоматизировано и настроено для обслуживания в удаленном формате. Поход в банковский офис уже является определенного рода атавизмом и скоро может стать эксклюзивной и дорогой услугой. В офисах будут вестись переговоры про сложные банковские продукты. Офис превращается в своеобразную точку эмоционального контакта, когда и нам, и клиенту важно лично обсудить те или иные вопросы, посмотреть в глаза друг другу.

— Видите ли вы заинтересованность бизнеса в новых проектах, есть ли примеры проектов, связанных с цифровыми технологиями?

— Да, мы такую заинтересованность видим и четко понимаем для себя важный аспект: чтобы стать настоящим цифровым банком, банком будущего, очень полезно, чтобы среди наших клиентов было как можно больше инновационных компаний. Такие высокотехнологичные компании и требования к нам предъявляют высокие. А мы должны им соответствовать, быть в лидерах. У нас огромный интерес к привлечению клиентской базы, которая сама по себе высокотехнологична. Она подстегивает тебя быть технологичным, и это очень позитивный тренд.

— Больше всего, вероятно, подстегивают молодые клиенты, те, кто с детства живет в цифровых технологиях. Что готов им предложить банк?

— Настаиваю на том, что мы не должны разделять наши продукты «для молодежи» и «для всех остальных». Банк просто должен быть адекватен уровню требований, который ему выставляет сегодняшний день. А их формирует поколение Z. Мы должны тотально соответствовать их мироощущению, которое и определяет сегодня стандарты экономики во всех областях. Мы создаем классический банк будущего, где цифровизация уже просто сквозная сущность банка. Поэтому сегодня скорее необходимо спрашивать себя: «А как классический банк помогает клиентам, которые с некоторым усилием осваивают новые технологии?» Такая помощь однозначно нужна, и в том числе для этого работает филиальная сеть нашего банка. Именно такой этап дообучения клиентов пользоваться цифровыми технологиями — одна из основных задач для сотрудников филиалов. Еще есть клиенты, у которых, я бы сказала, нет не то что навыка, нет привычки пользоваться цифровыми технологиями. Мы объясняем, что та услуга, за которой он пришел в филиал, возможна и в цифровой среде. Мы показываем, как эту операцию сделать, чтобы в следующий раз он смог смело провести ее сам с помощью смартфона.

— Насколько сами сотрудники банка готовы к этим цифровым нововведениям? Как вы обучаете сотрудников?

— Глобальная задача стать банком будущего оформлена в виде стратегической программы. Во главе программы — digital-академия, которая включает в себя целый комплекс мероприятий. Это и подбор персонала, и переквалификация уже работающих сотрудников в соответствии с требованиями завтрашнего дня. Это и программы обучения, где мы не просто проходим какие-то курсы, но вовлекаем тренеров, которые продолжительное время находятся с нашим коллективом, чтобы в жизни, в быту эту цифровую теорию превратить в практику. Трансформация — очень дисциплинированный процесс. У него только начальный этап всегда громкий, под революционным флагом перемен. Дальше это просто жесткая дисциплина, внедрение шаг за шагом новых практик и их соблюдение. Главный риск, по нашему опыту: на волне инициативы что-то внедрить, а затем потерять интерес. «Инноватор ради инноваций» — это не то, что могут себе позволить банки. Любая инновация должна быть внедрена в массовое использование.

Среди других рисков для компаний, которые хотят заниматься цифровым преобразованием, — недостаток компетенции по конкретным направлениям деятельности, неслаженность работы команды, недостаток ресурсов и инвестиций. Но прежде всего риск в том, что первые лица организации не осознают неизбежность этого вектора развития их бизнеса.

— Какие задачи стоят перед банком в сфере диджитализации?

— Мы проводим тотальный перевод банковского бизнеса в цифровую среду. Обозначили этот процесс в виде количественных метрик, так как без фиксирования показателей есть риск расфокусировки. Назвали его «Принцип 90-90-90» — 90% своих контактов с клиентами, 90% клиентских операций и 90% продаж хотим на горизонте двух лет перевести в цифровую среду. Вот наш главный вызов, главный фокус. Решение задачи должно быть обеспечено трансформацией ИТ-архитектуры, новой организацией труда в формате кросс-функциональных команд для обеспечения быстрого вывода продукта на рынок, так называемого time to market. А также развитием такой прогрессивной сферы, как Big Data, с применением ее в цифровых продажах. Вот эти 90% цифровых продаж должны быть максимально обеспечены умными алгоритмами вычисления потребностей клиентов для достижения максимального отклика на предложения наших продуктов и минимальных инвестиций времени со стороны клиента. Наша цель — реагировать на потребности очень оперативно, с очень точным предложением. Насколько мы максимизируем этот результат, настолько и будем конкурентоспособны.