В рамках седьмой международной конференции «Развивающиеся рынки-2020» (ЕМС) в Высшей школе менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета (ВШМ СПбГУ) состоялся трек «Человеческие ресурсы и культура в условиях коронакризиса». По словам его лидера, профессора, заведующего кафедрой организационного поведения и управления персоналом ВШМ Елены Завьяловой, главной задачей трека стало накопление знаний об опыте управления в период этого кризиса ради главного — прогноза: с чем мы столкнемся при выходе из него и как будет учитываться в этой новой реальности культурное многообразие. Можно сразу констатировать: в силу принципиальной для всех новизны ситуации, подходы в области HR придётся творчески изобретать заново.
Идея задать треку именно такой ракурс появилась, как рассказывает Елена Завьялова, примерно в начале лета, когда условия карантина смягчились, но было уже очевидно, что в целом ситуация с пандемией находится, по сути, на старте.
Для начала пришлось убедиться, что попытки трактовать наступление коронакризиса как «чёрного лебедя» — образ, найденный экономистом Нассимом Талебом для обозначения редких труднопрогнозируемых событий со значительными последствиями — развенчаны самим автором теории. Как раз в июне Талеб публично заявил, что приближение глобального кризиса предугадать было вполне возможно и это самый что ни на есть «белый лебедь». Нельзя было предсказать только его «вирусный характер». Но ни правительства, ни корпорации не имели стратегического плана преодоления экстремальных проблем, сосредоточившись на сиюминутных операционных целях.
Конференция в 2019 году. Фото: ВШМ СПбГУ
Как подчеркивает Елена Завьялова, обращает на себя внимание тезис Нобелевского лауреата Джозефа Стиглица, который развивает идею Талеба: стоит предположить, что наибольшая нагрузка на общество ляжет даже не во время самого «пандемического кризиса», а в период выхода из него, на этапе экономического спада и борьбы за ресурсы. Организаторы трека ставили перед собой задачу спрогнозировать именно этот этап.
Первый доклад на мероприятии — «Цифровизация практик управления человеческими ресурсами в российских компаниях накануне COVID-19» — представила сама кафедра организационного поведения и управления персоналом ВШМ СПбГУ. Ученые ещё осенью 2019 года провели исследование состояния управления HR в 449 компаниях — так случилось, что буквально в преддверие пандемии.
Были задействованы 150 предприятий малого бизнеса (50-100 сотрудников), 157 «средних» фирм (100-250 работников) и 142 крупные компании (250 и более сотрудников). Они представляли 15 различных сфер деятельности (финансово-инвестиционная, производственная, торговля и пр.) из Москвы, Петербурга, Казани, Нижнего Новгорода, Перми, Самары и Уфы.
Выяснилось, что только в 16% компаний на тот момент шла активная цифровая трансформация процессов управления, а в 22% она не происходила вовсе.
Если говорить конкретно о цифровизации управления HR, то она находилась «в активной фазе» лишь у 12% предприятий, тогда как 33% исследованных компаний совсем не были озабочены этим вопросом. И это — накануне локдауна, пройти который без цифровых технологий не представлялось возможным.
Профессор Завьялова поясняет: «Мы также попытались посмотреть на полученные данные с точки зрения Гарвардской модели, которая предполагает, что особенности управления человеческими ресурсами связаны с интересами нескольких групп стейкхолдеров — это владельцы, клиенты и персонал. По результатам исследования, в 52% компаний отметили важность достижения бизнес-результатов, в 51% обозначили своей главной целью удовлетворение потребности клиентов, и только в 40% — формирование человеческого капитала. При этом на 8% предприятий признались, что для них это направление вообще не является приоритетом».
В кризис пришлось входить неготовыми к работе в условиях новой цифровой экономики и с относительно равнодушным отношением к человеческим ресурсам.
Как влияет на управление человеческим капиталом в условиях нового для всех кризиса культура? Основной докладчик трека, приглашенная звезда и гуру современного менеджмента — автор собственной типологии культурных различий Фонс Тромпенаарс — представил выступление именно на эту тему: «Корона-кризис: кросс-культурный анализ и эффективные методы борьбы». В рамках трека, кроме того, была презентована новая книга Тромпенаарса «Руководство по выживанию Covid-19: дилеммы и решения», вышедшая в апреле 2020 года. Она построена на основе исследования управления HR в разных культурах, проведённого в самом начале пандемии.
«Тромпенаарс говорил как раз о выделенных им семи показателях, метриках, отличающих культуры друг от друга. Он утверждает, что в кризис особенно важно понимать — и, главное, уважать — культурные различия, находить в них возможности, а не проблемы, хотя именно в пиковые периоды они обостряются. Конечно, перед компаниями возникают определённые дилеммы, но задача лидера предприятия как раз и заключается в том, чтобы культурные различия стали источником синергии. Тромпенаарс подчёркивает, что необходимо учитывать интересы разных групп стейкхолдеров», рассказывает соруководитель трека, доцент кафедры организационного поведения и управления персоналом Дмитрий Кучеров.
Елена Завьялова добавляет: «Интересен пример различий по линии дилеммы „уважение к власти — дистанция с властью“. Если люди испытывают доверие к власти, они доверяют и рекомендациям, которые формулируют управленцы.
А если этого доверия нет, то, наоборот, возникает реакция неприятия управленческих норм. Россия в этом смысле — показательный пример. У нас эта дистанция очень велика, и любое, зачастую даже позитивное намерение власти воспринимается с недоверием. А с недоверием можно бороться только открытостью коммуникации, вовлечением в её цикл всех участников процесса. Так, чем меньше у руководства скрытых от сотрудников мотивов, тем меньшим становится разрыв. Может, этот кризис станет толчком к изменению нашей организационной культуры?»
Той же теме — доверия — был, по сути, посвящен и доклад профессора Светланы Гуриевой «Стратегии преодоления кризиса в разных культурах на примере COVID-2019. Как изменилось доверие между людьми в обществе», представляющей кафедру социальной психологии. Там проанализировали посылы к населению, формулируемые СМИ, чтобы понять, как разные страны в рамках собственных культур управляют преодолевающим поведением своих граждан (то есть поведением, позволяющим им преодолеть кризис). Выводы — схожие: доверие само по себе является способом решения проблем во время любого кризиса. А в основе доверия лежат честность и открытость.
Проблемам лидерства в культурном аспекте был посвящен доклад Ирины Будриной, представителя AM Consultancy из Бухареста. Она изучила кейсы румынских компаний, чтобы резюмировать: никто до сих пор не получал опыта преодоления тех проблем, с какими мы столкнулись «благодаря» пандемии. Старые — типовые — способы уже не работают, наша память не способна подобрать аналоги. Поэтому свою лидерскую позицию в коллективе и репутацию полезного для компании человека в состоянии поддерживать только те, кто изобретает — именно так — новые решения, в том числе — с точки зрения управления людьми.
Выступление Татьяны Рунге из Нидерландов, представителя Team & I: Belbin-RU, было как раз посвящено формированию команд в условиях кризиса и лидерским ипостасям. Елена Завьялова делится впечатлениями: «Интересна мысль о том, что некоторые командные роли в условиях кризиса не очень применимы. Например, роль так называемого шейпера — эмоционального и эгоцентричного лидера, борющегося с неэффективностью, замедленностью процессов. Эта роль наиболее типична для российских менеджеров. Она имеет свои позитивные и негативные стороны. Но сейчас, как следует из доклада, больше уместна роль координатора, такого объективного безэмоционального руководителя. Как верно заметила Татьяна Рунге, стресса и напряжения и без того в избытке — шейпер только множит их, увеличивая давление в коллективе».
Создание напряженной обстановки может иметь и долгоиграющие последствия. Так, во многих отечественных компаниях сейчас фиксируют сокращение текучки кадров — в условиях повышенной опасности люди держатся за свои места. Но на тех предприятиях, которые не оказывали поддержку своим сотрудникам в трудные времена, их лояльность и приверженность снижается в разы. Поэтому в момент выхода из кризиса, когда у людей появится большая свобода выбора, таким компаниям стоит готовиться к оттоку кадров — сотрудники уйдут, как только появится такая возможность.
Во время трека прозвучали также содержательные выступления об организационной культуре, кейсах конкретных компаний, бизнес-школ. Тренд — всеобъемлющий: будь то хоть государственная, хоть частная компания, хоть университет, забота со стороны управленцев в отношении сотрудников/учащихся порождает у них ощущение благополучия и защищённости.
Подводя итоги трека, Дмитрий Кучеров подчеркнул, что одним из ключевых стоит признать тезис о важности развития диджитализации в HR, в первую очередь — ради управления «удалёнными» работниками. Символично при этом, что появление физической дистанции подталкивает к сокращению дистанции статусной, требует открытого диалога начальников с подчиненными. По мнению Елены Завьяловой, опыт этого тяжёлого кризиса вообще принесёт много позитивных знаний с точки зрения понимания во взаимоотношениях управленцев и управляемых. Главное — не забывать совет Тромпенаарса — избегать крайностей в управлении. А также помнить о необходимости создания новых ценностей. Только творческое «переизобретение» способов управления позволит на уровне культур конструктивно управлять поведением людей во время кризиса.
