Изначально Русь, в силу географических и исторических особенностей, развивалась специфичным образом, не вполне европейским, но совместимым с европейским. Во время монголо-татарского ига она превратится в жестко централизованное государство, где все ресурсы были мобилизованы и переданы в полное распоряжение правителя.
Выработанный навык быстро мобилизовать силы позволял русским решать сложные задачи в невероятно короткие сроки. К примеру, продолжительность возведения новых городов в допетровские времена исчислялась в неделях. Сверхвысокие темпы строительства были скорее жестокой необходимостью, а не следствием избытка сил. Нужно было успеть возвести городские укрепления до очередного набега жадных до легкой наживы жителей степей.
Сейчас много говорят про эпоху неопределенности, описывают страхи, связанные с этим. Российским управленцам легче принять это как новую норму жизни, потому что они готовы мобилизовать в своей деятельности национальную привычку иметь несколько стандартов поведения: знать правила и им следовать, а также знать, как эти правила нарушать.
От этой привычки есть большая польза. Умение жить не по установленным шаблонам и действовать по ситуации, на ходу продумывая следующие шаги, существенно увеличивает способность к выживанию в неблагоприятных условиях.
Умение жить не по установленным шаблонам и действовать по ситуации существенно увеличивает способность к выживанию в неблагоприятных условиях.
Русскую систему управления можно назвать маятниковой. Это связано с частой сменой периодов стабильности и нестабильности. За короткое северное лето крестьяне выполняют весь годовой объем сельхозработ, а потом более полугода лентяйничают. Когда условия позволяют, русские люди замедляются. В «аварийное» время они готовы к геройствам. Как Илья Муромец, 30 лет и три года пролежавший на печи, а в суровую годину перешедший в другой режим деятельности и приступивший к свершению подвигов.
Можно также «сравнить» русскую систему управления с длинным собачьим поводком. Хозяин в опасной ситуации подтягивает его и берет пса за ошейник. В спокойной ситуации поводок отпускается на максимальную длину, вызывая у собаки иллюзорное ощущение полной свободы.
Если период стабильности длится слишком долго, «поводок» вытягивается так, что в приемлемые для системы управления сроки назад его уже не подтянуть. Тогда-то и происходят необратимые социальные катастрофы. Например, революции.
Подобная система управления воспитывала в подчиненных умение пережить очередную мобилизацию. Вот почему в первые годы рыночных реформ 1990-х годов подавляющая часть работников относительно спокойно перенесла не только низкий уровень заработной платы, но и ее длительные и систематические задержки.
Руководители при этом воспитывали в себе умение мобилизовать и перераспределить ресурсы. В годы без войн и кризисов система управления пребывала в спокойном, стабильном состоянии, поддерживая готовность мобилизовать ресурсы при необходимости. Когда эта необходимость возникала, система управления переходила в аварийный режим. Устоять в этой ситуации мог управленец, использовавший накопленный предшественниками опыт и собственные навыки для успешной мобилизации и перераспределения ресурсов.
Михаил Милинис / Фото: BITOBE
Особенности мобилизационного менеджмента подробно описаны в книге «Русская модель управления», с которой российские читатели смогли ознакомиться в 2001 году. Охватывая тысячелетнюю историю России, она до сих пор не утратила свою актуальность. Те закономерности, которые в ней описываются, за последние 20 лет не изменились. Как говорил классик, «за 20 лет в России меняется всё, а за 200 — ничего».
Мы продолжаем идти по той же самой колее, только уже на новом техническом и информационном уровне. Период стабильности закончился, переходим в аварийный режим и готовимся противостоять нынешним вызовам, используя «дедовские методы».
Вызов 1. Удаленная работа и распределенные команды
Согласно результатам исследования, проведенного экспертами Аналитического центра НАФИ, в 2020 году, когда началась пандемия коронавируса, большинство представителей бизнеса ощутили значительное снижение продуктивности — 82%. Это было связано с вынужденным массовым переходом сотрудников на удаленку.
В течение двух лет к удаленному формату работы прибавился гибридный. Продуктивность сотрудников при этом выросла. На это указали 60% опрошенных.
В 2022 году большинство российских компаний собираются активно использовать гибридный формат. На совмещение сотрудниками удаленной работы и работы из офиса рассчитывают 86% руководителей компаний. Желаемый график для сотрудников — 2–3 дня работы из дома (57%).
Среди респондентов 73% представителей компаний убеждены, что гибридный формат позволяет не только оптимизировать рабочие места, но и сократить расходы.
В России были предпосылки, чтобы этот процесс трансформации, перехода на удаленную работу, внедрялся с меньшим сопротивлением, в том числе и ментальным. Потому что в нашей стране существуют давние традиции гибкой занятости. Они были еще при крепостном праве, когда крестьяне числились крестьянами, а по сути таковыми не были. Например, в начале XX века в Ярославской губернии половина крестьян мужского пола работали не на земле, а в промышленности или на промыслах.
Прошлое России ярко показывает, что у нас неформальные отношения всегда были развиты. Это одна из черт нашей модели управления. Русские гораздо лучше втягиваются в удаленную работу, во взаимодействие в распределенных командах.
Вызов 2. Разделение компаний
Февральские события нынешнего года повлияли на формирование новой тенденции. Чтобы сохранить бизнес, ориентированный, в том числе на экспорт, некоторые управленцы стали делить компанию на несколько частей.
Одну часть сотрудников и руководителей отправляют жить и работать за пределы России. Например, в Турцию, Армению или Израиль. Другие остаются.
Это тоже особенность российской модели управления — быстро мобилизоваться, перераспределить ресурсы и продолжить работу. Креатив и новаторство — найти что-то другое, по-другому распределить, расставить, переделать — это всегда было в России.
Вызов 3. Переход на горизонтальную модель управления
Тенденции к переходу с вертикальной модели управления на горизонтальную не стоит следовать слепо. В большинстве случаев эволюционный переход с вертикали на горизонталь невозможен. К примеру, когда речь идет о не самых передовых отраслях (текстильной промышленности или гостиничном бизнесе), где не сильно образованный персонал, где нет устойчивого кадрового ядра.
Здесь вертикальные связи необходимы. На них все держится. Если вы начинаете усиливать горизонтальные, то они станут вытеснять вертикаль. То есть, подчиненные охотно примут право на те или иные управленческие решения, но при этом заберут себе и полномочия.
Они примут право на управленческие решение не для того, чтобы лучше взаимодействовать с руководством в интересах компании, а для того, чтобы облегчить свою собственную жизнь: больше денег получать, меньше работать и так далее. По эффективности для организации это будет больше похоже на школьное самоуправление.
Компания действительно может переродиться, когда степень зрелости персонала достаточна велика, когда в ней уже есть запас автономности и, согласно модели ситуационного управления Херши-Бланшара, она уже находится в третьем, а может быть и в четвертом квадранте.
Постепенный переход возможен в разве что небольшой семейной фирме. В качестве примера можно привести одну семейную трикотажную компанию. Здесь действительно удалось поменять модель управления эволюционным путем. Дети собственника и генерального директора фирмы выросли, взяли на себя часть управленческих функций. Их мать, глава компании, только порадовалась этому.
Руководители в России привыкли, что они за все отвечают, поэтому, как правило, не готовы делиться полномочиями, властью, ответственностью. Исторические предпосылки для этого также присутствуют.
Жесткое подавление любой самоорганизации в нашей стране шло с начала XX века, со времен ВЧК-НКВД. Этот процесс продолжается до сих пор. Во многом, кстати, виновата российская система образования.
Александр Прохоров / Фото: Архив Александра Прохорова
Вызов 4. Искажения в коммуникациях
До сих пор для российского бизнеса больше характерен архаичный стиль отношений «Родитель — Ребенок», а не «Взрослый — Взрослый». Это приводит к серьезным искажениям в коммуникации и порождает давление сверху и сопротивление снизу (возможно, скрытое).
Общаться «по-взрослому» в России мешают впитанные нами еще со школьной скамьи установки. За последние 120 лет ситуация в этом отношении серьезно ухудшилась. Раньше школьное образование получал небольшой процент населения. Тем, кто ходил в церковно-приходские школы, обычно хватало двух-трех классов.
При Сталине только десятая часть школьников проходила весь путь от первого до последнего звонка. Они получали полноценное среднее образование. А остальные — довольствовались четырьмя классами, после чего шли трудиться. Закончивший восемь классов уже считался образованным человеком.
Только четвертая часть выпускников последнего класса становилась студентами советских вузов. Это были лучшие из лучших, редкие из редких. То есть, большая часть населения не так долго сидела за школьной партой. Поэтому они не были столь пассивны по жизни. А сейчас ребенка из детского сада сажают за парту, одиннадцать лет он учится в школе, а потом его сразу «берет» вуз.
Россия — один из мировых рекордсменов по процентной доле молодежи, которая получает высшее образование.
Россия — один из мировых рекордсменов по процентной доле молодежи, которая получает высшее образование. Был год, когда, по данным исследователей из Высшей школы экономики, восемьдесят восемь процентов выпускников школ стали студентами вузов. Сейчас, конечно, этот показатель меньше, но все равно получается примерно две трети.
За 15 лет учебы человек привыкает сидеть, слушать, отвечать, когда его спрашивают. Он уже безнадежно испорчен, как бы много он при этом ни знал, какие бы интегралы ни брал, как бы много он ни выучил. Как работник, как менеджер, как гражданин — от него гораздо меньше проку, чем от, скажем, артельного мастерового конца XIX века.
Он трусоват, он пассивен, он привык к тому, что ему дают разжеванную информацию. То есть, школа, система образования портит людей, сильно портит людей.
Пять лет назад в журнале «Вопросы экономики» вышла статья исследователей из ВШЭ, авторы которой сопоставили оценки в дипломах выпускников, их карьерные успехи и зарплату.
Было сделано два вывода. Первый — у парней никакой связи нет, никакой корреляции не обнаружено между оценками, карьерой и зарплатой, а у девчонок есть корреляция, но она отрицательная. Чем лучше оценки в дипломе, тем медленнее их последующая карьера и тем ниже зарплата.
Чтобы исправить ситуацию, менять нужно не только процесс обучения, но и среду, в которой он происходит. Какая может быть склонность к горизонтальной системе управления, к отношениям «Взрослый — Взрослый», если школьники сидят в классе «затылок к затылку» и не общаются друг с другом во время уроков, не дискутируют, не пытаются работать в команде. В вузе это продолжается.
Вызов 5. Искусственный интеллект в роли управленца
Нас пугают, что новое поколение, привыкшее к компьютерам, к смартфонам, в какой-то момент доверит управление искусственному интеллекту. К счастью или к сожалению, но бояться поздно. Это уже происходит.
Классический управленческий цикл делится на четыре фазы: планирование, организация, мотивация и контроль. ИИ постепенно забирает себе эти функции.
Функция контроля в основном уже автоматизирована. Это, к примеру, мониторинг за покупателями в магазинах или за трафиком на дорогах. Искусственный интеллект следит за ситуацией через камеры. Здесь нет ничего плохого. Уровень преступности падает, число ДТП снижается.
Фазой планирования также все чаще управляет искусственный интеллект. По сути, процесс планирования превращается в машинный анализ больших данных (big data) и алгоритмизированное принятие решений на основе этого анализа. Люди лишь обслуживают этот процесс.
Осталось две фазы, которые пока остаются за человеком: организация и мотивация. Мотивация вряд ли достанется ИИ. По крайней мере, не в нашем поколении. Человек — настолько сложное существо, что даже самые близкие родственники порой не способны понять, что действительно может послужить для него стимулом, что способно его замотивировать.
Вот организация — другое дело. Здесь нет ничего такого, что нельзя было бы заложить в алгоритм. В ближайшей перспективе это вполне возможно. Так что с внедрением цифровизации большая часть менеджерских функций уйдет к ИИ, можно сказать, незаметно, без особых преград, без каких-либо проблем.
В русскую систему управления надежно «вмонтирован» завышенный уровень национально-государственных амбиций. Поэтому наша страна никогда не смирится с возможным «отставанием от мирового уровня».
Наиболее вероятной перспективой русской модели управления является ее дальнейшее развитие. Система будет меняться до той степени, до которой необходимо, чтобы достигнуть ожидаемых результатов, сохранив при этом мобилизацию и перераспределение ресурсов в качестве главных управленческих инструментов.
Александр Прохоров, экономист, автор книги «Русская модель управления»
Михаил Милинис, генеральный директор Консалтинговой группы BITOBE
